复杂供应链管控

  供应链管理挑战多是因为复杂。商用大飞机和汽车行业的供应链最为复杂,整合难度最高。

  美国在技术上的领先地位或者说技术密集方面的领先地位是世所公认的。但笔者认为,美国领先的不一定是技术密集,但一定是管理密集,以复杂的供应链为特征。

  供应链的困难在于其复杂度

  有人问通用汽车前采购副总安德森,你们面临的挑战是什么?安德森说:“(通用汽车的)采购有三个挑战:复杂度、复杂度,还是复杂度。通用汽车在全球采购的零部件达16万种,这也意味着每天出问题的机会有16万个。而要生产线停顿下来,缺一种零件就够了。”

  供應链管理挑战多,倒不是因为有多难,而是因为复杂。

  试想想,如果一辆汽车只有 1个零件、1个供应商、1个客户,从设计到生产到配送,供应链有什么难?难就难在一辆汽车有3万个零件,后面有成百个一级供应商、几百个二级供应商和大量的三级供应商。这些供应商来自全世界不同的地域,有着不同的文化,操着不同的语言,协调起来任务艰巨;他们有的有整合能力(比如一级供应商),有的有技术优势(比如二级、三级供应商),随着几十年来的整合,规模也越来越大,胳膊粗拳头大,管理起来挑战重重。

  对通用汽车这样的整车厂来说,他们的竞争优势也早已经不是技术——几十年前,通用汽车就没有能力独立设计、制造一辆汽车了。不可避免地,整车厂成了供应链资源的整合者,他们的竞争优势也变成了管理,对复杂供应链的有效管控和整合。

  在制造领域,最复杂的产品当属商用大飞机。商用大飞机大致有300万个零件,是汽车的100倍,手机的1万倍。一部智能手机平均寿命为2到3年,美国路上跑的汽车平均年限达11.5年 ,而飞机的生命周期更长,维护得当,安全飞行25年到30年是不成问题的 。三者比较,飞机对安全、耐久性的要求最高,供应链也最复杂,供应链的整合难度也高出几个数量级。

  就拿波音来说,每架飞机有40万到600万个零件,每年的采购额达280亿美元,来自5400个工厂,总共采购7.83亿个零件,要把这么多的零件计划好,采购来,组装好,全球供应链的复杂度可想而知 。而波音的竞争优势呢,就在于有效地管理复杂的供应链。

  这也是为什么一款手机出来,没多久遍地都是“山寨”版;而波音飞机都飞了半个世纪了,还看不到有人能“山寨”。这里的根本不是技术有多难——我们头顶上飞过的飞机,用的大都是三四十年前的老技术;而是供应链管理能力不够,没法有效整合全球的资源。毕竟,短期内你可以“山寨”一个简单的产品,但没法“山寨”一个复杂的供应链。这不,丰田供应链敞开着让大家来学,戴尔的直销模式也不是什么高科技火箭技术,但这地球上还是没有产生、估计也永远不会产生第二个丰田、第二个戴尔。

  整合组装是核心竞争力,看看iPhone就知道了:苹果不生产芯片,也不生产显示屏,更不生产电池;苹果的价值就在于把那几百个零部件整合到一起,做出一个好产品来。这后面体现的是对全球供应链的管控能力。

  同样地,对于大飞机来说,我们不能从纯技术角度来看待问题。大飞机的大多数关键技术来自供应商,比如引擎、航电、控制系统。波音和空客也是如此。就技术而言,中国商飞跟波音、空客没有明显的差距。要说差距呢,是管理,是对全球供应链的有效管控,这是控制成本、提高质量、确保安全、让技术能够商业化的关键。

  技术可以从供应商那里买,管理则需要多年的积累,有钱也难以买来。对于技术差距,因为具体,我们看到了,也承认了,愿意大幅投入资源来弥补;对于管理差距,因为看上去都是些常识,很多人不愿意承认,自然就谈不上改进——技术可以很具体,比如配方,工艺,你知道了,就懂了;管理则往往是些大实话,道理人人懂,但“功夫在诗外”,很难做到。

  商用飞机走的是“主制造商—供应商”模式,中国商飞必须适应这种模式。“主供模式”其实就是市场经济下的合同关系,对在全球企业工作过的人来说,就如水跟空气一样自然。我的《采购与供应链管理:一个实践者的角度》(第3版)中详细谈到的供应商管理五步流程,就是从飞机制造等多个行业的“主供模式”总结出来的。

  此外,供应链的最佳实践转移,走的是从大批量行业到小批量行业的路。汽车制造是典型的大批量,飞机制造是典型的小批量,后者有很多是向前者学习的。

  汽车行业如何管控复杂的供应链?

  一辆汽车大致有3万个零件,其供应链之复杂度,可想而知。对于复杂的供应链,汽车行业是如何应对的呢?这里简单总结三点:

  第一,推动标准化、通用化、模块化,降低产品的复杂度;

  第二,供应链分层分级,把复杂的产品化整为零,由供应商来完成;

  第三,整合供应商,以简单化的供应来对付复杂化的需求。

  先说标准化、通用化、模块化。美国人有个笑话,说买回一辆雷克萨斯,掀开车盖一看,发现里面装着个凯美瑞。这是在调侃丰田汽车,也从一个侧面反映了丰田的标准化已经跨越不同车型,比如雷克萨斯和凯美瑞——它们分别是高端、中端车型的代表,但很多零部件都是通用的。本田汽车也是类似,比如思域和CRV是两款完全不同的车型,但用的底盘却是同一个。

  在标准化上,很多本土企业也在从“大乱”向“大治”过渡。比如宇通客车,当年曾经是高度定制化,连底盘的长度都可以调整,给供应链带来的挑战可想而知;经过几年的模块化、标准化、平台化后,现在的标准化、通用化水平就有明显的提升,相应地供应链的管控难度也下降。

  产品设计有两种,一种是集成式设计,一种是模块化设计。集成式设计对应的结果是你得买一堆零件,然后一个一个地组装起来;模块化的好处呢,你可以把不同的模块给不同的供应商,做好后组装到一起。模块化也是供应链分层分级的必要条件。可以说,汽车行业是标准化、通用化、模块化的先行者,也是供应链分层分级的先驱。

  汽车供应链的分层分级如下:主机厂,比如通用、丰田、大众,负责整车的设计、组装与营销;一级供应商,比如德尔福、博世、江森自控,负责模块的设计与制造,像传动装置、座椅、仪表盘就属于典型的模块;二级供应商,比如英特尔、英伟达,提供像芯片这样的关键的技术;三级供应商提供原材料等 。要说“汽车行业”,其实主要指的是主机厂和一级供应商——他们都聚焦汽车行业,而二级、三级供应商呢,则往往服务多个行业,其产品有更大的通用性。

  一级供应商相对强大、完善,可以说是汽车行业的一大特点。在别的行业,比如家电,一级供应商就相对弱多了。2009年,笔者和一个美国咨询公司到国内帮助一个家电制造商外包生产,一大挑战就是没有合适的一级供应商。这也容易理解:长期以来,汽车行业由一级供应商做的事情,比如模块、系统的组装和测试,在家电行业一直由家电制造商自己做。老子不死儿不大,一级供应商自然就没法成长。

  严格意义上,在汽车供应链的分层分级里,一级供应商有特别的含义,他们负责的是模块、子系统的设计、制造,而不是简单地按图加工零配件。也就是说,并不是直接跟主机厂做生意,就都能算作这个意义上的“一级”供应商。部分一级供应商也是竖向集成解体、专业化的产物。比如德尔福原来就是通用汽车的一部分,后来从通用分割出来,成为一级供应商。

  分层分级后,主机厂需要和一级供应商紧密合作,因为一级供应商做的事,原来就是由主机厂做的。这就注定不能有太多的一级供应商,否则管理难度会太高,管不细、管不好。正是因为这个原因,分层分级和供应商整合是相伴而行的,分层分级的过程也是供应商整合的过程。如果你看北美这几十年来的发展,供应商整合是个非常清晰的趋势,不光在汽车、家电、快消品等大批量行业,也包括飞机制造、大型设备等小批量行业。

  供应商整合带来规模效益,反映的也是以簡单对复杂的思想。需求已经很复杂,如果供应也很复杂,我们就难以解决复杂对复杂的风险,导致规模效益彻底丧失。作为企业,我们要么在需求端“收口子”,降低需求的复杂度;要么在供应端“收口子”,整合供应商,减少供应商的数量。如果两个口子都收不起来,就注定供应链的成本做不下来,速度做不上去,失去竞争力。

  在上述三类做法以外,欧美车厂的常见的举措还有产品线整合,以降低产品的复杂度,提高规模效益。比如在2008年破产重组后,通用汽车的一大举措就是精简产品线,把品牌砍掉一半,只剩下雪佛兰、卡迪拉克、别克和GMC。丰田、本田、克莱斯勒在美国的品牌更少,只有3个或不到 。当企业懂得做减法时,就算成熟了。这也是行业成熟的标志:就拿汽车行业来说,在过去几十年里,整车厂一直在整合,直到今天的三足鼎立(美国、欧洲和日本各自有3个主要整车厂)。一级供应商也经历了类似的层层整合。

  顺便提及,对于供应商的分级分层,飞机制造行业也在取经汽车行业。传统上,飞机制造行业高度竖向集成。随着飞机的研发成本越来越高,风险越来越大,飞机制造商就开始推动外包,构建分层分级的供应链结构 。比如在开发“环球快车”喷气机时,庞巴迪就一改竖向集成的做法,率先导入10多个风险共担的一级供应商,给它们分包多个子系统,并赋予系统设计的责任。这一模式取得成功,一级供应商承担了“环球快车”的一半开发成本。

  在开发其双引擎的E-Jet飞机时,巴西航空工业公司也导入了这种做法,同时整合供应商,把关键供应商整合到40个不到。这是上世纪90年代后期的事了。进入21世纪,波音、空客就开始大幅外包。比如在梦想787的开发上,波音承担的主要是系统集成者的角色,65%的业务外包;在A350的开发上,空客也显著增加外包幅度,外包比例由以前机型的30%左右,一路上升到A350的50%。

  当然,波音在梦想787上外包过度,造成一系列的问题,后来也在调整,比如为了更好地控制全球供应链,不得不买断一些关键供应商,增加了竖向集成的戏份。

  刘宝红

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