破解派外员工回任难题
- 来源:人力资源
- 关键字:破解,派外员工,回任,难题
- 发布时间:2011-02-15 13:29
在全球化浪潮下，企业派外任务日益频繁。虽然绝大多数的跨国公司相信回任人才能扩展公司的国际视野、增强全球竞争力，但颇具讽刺意味的是，派外者回任后的离职率却居高不下，成为企业的心腹大患。
美国学者曾对750多家公司进行的研究发现，这些公司最严重的问题之一，就是派外人员中有25%的人在完成派外任务一年内离开了母公司，离职率是非派外人员的2倍。一份题为《2006年全球迁调趋势报告》的统计数据也显示，派外员工回任的失败率相当高，有21%的派外员工在派外任务期间离职，23%的派外员工在回任当年离职，20%的派外员工在回任后的一年到两年内离开母公司。另有调查发现，4%的回任人员在回国后一年内不希望留在原来的公司继续工作，42%慎重考虑回任后离开公司，甚至有26%的人积极地寻找新的工作机会。
派外员工的离职除了会给企业造成直接经济损失外，还会带来巨大的间接损失。派外员工在海外任职期间，一方面肩负着传播企业经营理念和技能的任务，另一方面企业希望他们学到新的管理经验和知识，回任后能够起到“传、帮、带”的作用。相对国内员工来说，回任员工积累了较多的国际经验，因此他们的离职将影响企业对人力资源的有效利用，造成严重的人力资源损失，同时这种行为还传递给准备派外的员工一种消极信号，影响他们接受派外的积极性，增大了组织选拔派外员工的难度。另外，如果回任员工离职后转向竞争对手企业，更会给企业造成不可估量的损失。
员工回任难，究竟为哪般
●文化冲击心理不适
李某是北京某高校外语专业的高材生，毕业后在M公司经过一年多的培训后被派往澳洲负责驻澳市场开拓工作。经过五年的努力，澳洲事业部发展顺利，此时，M公司决定将澳洲事业部转让给其他公司，让李在国内担任子公司贸易部副总职务，原有待遇保持不变。李欣然应任，但是在任职不到半年后便提出离职，去了另一家公司被派往新西兰负责乳制品采购。在离职谈话中，李表示国内办事的方式使他很不适应：一是应酬多，让他非常辛苦；二是没有私人空间，虽然有作息时间和双休日，但是手机得24小时开机，随时候命回应上级，处理公司问题；三是国内做什么事情都得找关系，没有关系就办不成事。最终李选择了待遇比M公司还差一些的另外一家公司派外职务。
诊断：李某的回任失败属于典型的逆向文化冲击心理不适型。所谓逆向文化冲击，是指人们在国外生活一段
时间后，回到母国时在最初的适应阶段所经历的暂时的心理困难。由于对母国的文化冲击缺少估计与心理准备，母国文化自身的变化造成与回国人员心中的家乡概念有所差别。再加上回国人员没有认识到海外经历对于他们行为方式、价值观等潜移默化的改变，以及这些变化对他们与母国文化互动的影响，使得回国人员会遭遇比融入外国文化更困难的再适应问题。逆向文化冲击可能导致焦虑、抑郁和满意度低、生活烦恼、适应困难等消极的心态。当这些消极因素超过个人的承受能力时，即使不离职，工作效率也可想而知。
●收入减少经济拮据
杭州某国有大型建筑企业2007年在非洲承接了大量安居房工程，为了激励驻外工程和管理人员派外的意愿，便大幅提高派外员工的驻外补贴标准。2009年，该公司在国内多处圈地开发，而非洲项目陷入停滞，于是召回了部分驻外员工。结果是召回的30多名员工在三个月内相继离职，大多数员工选择了劳务输出公司去国外打工，剩下的几名员工也在等待下一批派外任务。
诊断：采用高额的驻外津贴标准以提高员工驻外意向的做法非常普遍，但是这一做法本身也存在一定的缺陷，过高的驻外津贴使得回任后的薪资捉襟见肘，特别是面对当前国内一线城市高涨的房价和生活成本，员工们“乐不思蜀”也就在所难免了。在这个问题上，企业常常会陷入两难境地：驻外津贴过低，员工派外的意愿不高，工作积极性受到影响；驻外津贴过高，回任难度又较大。
●排队候命前途未卜
H公司在本世纪初大举向海外扩展，因而派出了管理人员数十名。受金融危机影响，海外事业遇到了很大的困境，于是通过关停撤并等方式，大幅缩减了海外事业部的规模，召回了四成以上的派驻人员。公司决定在内部消化这些具有国际经验的员工，于是给这些刚回来还没有安排好岗位的员工带薪休长假，时间为1-3个月不等。等到假期快结束时，才发现回任人员已经离职了大半。
诊断：这种情况在中国本土
企业试水国际化阶段的初期较为常见。中国企业曾经掀起过海外并购的热潮，但大多数都以失败告终。随着战略的调整，有些目光短浅的企业，没有充分认识到回任人才的重要作用，任其流失，有些企业虽然意识到回任人才的国际化工作经验是非常宝贵的，但是由于企业战略缺乏连续性，更缺乏对回任人才的前程管理经验，导致回任人才排队等候安置。而在人才市场上，回任人才显然更有竞争力，其结果就想而可知了。
●宁做鸡头不当凤尾
经过多年的努力，被B公司派往K国的王某终于成为K国市场的负责人。数年后，公司考虑到王的个人能力和国际市场经验，决定召回王担任公司国际市场部的副总经理，辅助市场部经理完善国际市场管理机制、拓展国际业务。公司正式通知尚未发出，王已离职去了B公司国内竞争对手Z公司在K国新成立的办事处，并担任总经理。王认为，在国内国际市场部做副总，虽然职务比现任职务高，但毕竟是副职，况且在国内总部做事，事事需要按流程审批，自己不能拍板，还要经常汇报工作，不如在国外当“一把手”洒脱。
诊断：驻外人才回任难，驻外机构的负责人回任就更难。一方面，一些企业长期以来由于管理体制不完善，对于驻外人才的约束流于形式，或者缺乏有效的经济手段和行政手段的约束，使得海外市场负责人成为管理的真空地带。这种情况下，即使海外市场取得了一定业绩，对于企业来说，也隐藏着巨大的风险。另一方面，企业对于回任人才的任用没有进行足够的调查和研究，没有了解到回任人才对岗位性质（市场和管理）的要求，往往草率决策，最终造成人才流失。
如何开展驻外前程管理
虽然回任人员会因为各种各样的理由离职而去，根本的原因却只有一个，那就是企业的做法没有让回任者满意。提高待遇、给予职位、加强沟通等都是权益之计，要从根本上提高驻外人员回任的成功率，不能头痛医头，脚痛医脚，必须从源头上抓起。实施驻外前程管理，才是根本上的解决之道。
驻外前程管理，顾名思义，就是对驻外人员的职业发展进行全过程的管理。驻外前程管理的目的是让员工自由接受是否派外，了解海外工作状况，了解回任方案，为派外人员设置专业顾问，确保派外工作与派外人员的职业生涯规划路径相结合。
国外大量的研究表明，驻外前程管理能显著提升员工再次接受派外的意愿，增加驻外人员回任的意向和回任后对组织的忠诚度，同时能激发其他员工派驻国外的意愿，有助于派驻人员工作绩效的提升和派外任务的成功。
驻外前程管理一般分为四个阶段，每个阶段都有不同的任务和管理重点。
●派外工作规划阶段
这一阶段发生在派驻员工之前，是企业派驻员工的准备阶段。企业在这一阶段通过调查研究，明确企业派外人员海外工作的目标以及对员工发展的意义，评估海外的工作环境，以及研讨不同于企业所在地的绩效考评方式。
这一阶段主要有三个方面的工作：
1.明确海外工作的目标，包括企业的组织目标和个人职业生涯发展的目标。比如，设立驻外机构的目的是什么，企业驻外机构的设立是长期发展战略还是短期行为，不同性质的驻外机构以及不同时期的派外任务对派外员工的职业生涯发展会产生何种影响等，厘清这些问题，有助于企业从较高层面来看待派外员工的职业生涯发展问题。
2.评估海外工作的环境及其对员工的影响。由于海外的社会文化以及商业环境不同，企业在设立分支机构之前必须对海外工作环境进行评估。对于派外员工个体来说，全面了解工作环境，有助于他们迅速适应海外生活。一般可以从政治法律、社会文化、经济和技术四个方面进行评价，考察这些因素对员工的社会交往、心理适应、经济利益等方面的影响，从而为选拔合适的驻外员工打好基础。
3.制定海外工作岗位职责、绩效评估的方式与标准。这是考评派外员工的基础工作。在制定海外工作岗位的职责和考评标准时，不仅要参考企业本部已有的模式和程序，还要考虑竞争对手、驻外地区同等岗位的情况，做到内部公平和外部公平的统一。
●驻外前的训练阶段
1.与派外人员充分沟通。将派外第一阶段制定的派外目的和岗位职责明确地告知拟派员工，并与其达成共识，有利于做到派外人员责权明确，增加互信。
2.探讨派外任务对员工个人职业生涯发展路径的
影响，以及未来可能遇到的情况与解决办法。企业可以指定HR或派驻外导师对派外人员进行职业生涯规划辅导。例如，HR在可以分析拟驻外人员的各项素质能力的基础上，共同探讨驻外经历在哪些方面可以提升派外人员的何种能力和素质，对可能遇到的文化冲突、社会适应问题一一列举并提供尽可能的解决方法，打消派外人员的心理负担。
3.与派外人员达成对绩效考核标准的共识。明确绩效标准与考核流程，这将有利于绩效目标的实现。
4.对回任问题进行初步了解。明确驻外人员回任后可能的工作岗位和职务升迁计划，为成功回任做好准备。
5.提供派外人员及其家属派驻海外所需的课程。派外人员的培训主要是跨文化培训，目的是增强派外人员及其配偶和家庭的交际能力。培训可以通过派外研讨会、派外国短期体验、在线学习等方式，了解当地的文化背景信息，达到能与当地文化、商业文化和社会制度和睦相处。
●驻外工作阶段
1.建立与派外人员正式的沟通渠道。可指定与派外人员的正式沟通渠道和国内导师，例如定期回国述职，参与公司本部的各种会议和活动，通过经常的访问、会谈与网络沟通来缩短派外员工与总部的距离，使他们感知到总部的重视。
2.提供驻外人员有关国内和公司有关重大事项的信息与资料。将公司的信息及时传递到驻外员工，如人事、战略等方面的变化，公司的动态等。为他们回任后适应变化了的工作和组织环境提供条件和支持。
3.定期考察驻外人员的工作、身体状况，评估他们学到的经验与技能，并考察国内外人才市场上同等人才的供求状况与薪酬等，为成功留任派外人员做好准备。
4.对国内工作机会进行评估，参考企业能提供的工作机会，设法将它与派外人员的职业生涯规划相结合，并及时反馈这一情况。
5.做好派外员工的绩效评估工作，保证驻外员工的合理利益。
通过派驻的过程管理，一方面缩短派外员工与总部的距离，使他们时刻感受总部对他们的关心和重视。另一方面，对他们的职业发展状况保持持续关注，适时调整企业的人事政策，使企业的政策更有弹性和适应性。
●回任辅助阶段
1.将目前国内环境、企业状况和公司经营情况密集地介绍给拟回任人员。必要时可提供逆文化培训课程，让拟回任员工重新感受母国文化，减少回任后的逆文化冲击。
2.了解回任人员及家属在回任后所面临的生活难题，例如，协助解决回任员工子女就近入学、家属工作安排和住房租赁等问题。公司也可以以此为依据，不断对派遣政策加以修正。
3.提供回任咨询，包括财务和税务的辅助咨询，薪资减少的心理准备咨询，人际交往的心理辅助咨询等，这些工作也可外包给专业的咨询机构完成。
通过该阶段的辅助，减少回任人员的文化冲击，解决现实的生活困难，提高回任后对国内的工作、生活和文化的适应能力。
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