后Facebook时代的竞争

　　产业保守主义

　　意外遇到科利远公司董事长钟发平博士，交谈之后，对中国新能源汽车演进的路径似乎清晰了不少。在中国节能和新能源汽车领域，中南大学冶金学院出了两个代表性人物，一个坚持纯电动的王传福，一个是力主混合动力的钟发平。

　　王传福由于其敢做敢为赢得了奇迹般的成功，也由于奇迹般的成功而更加敢做敢为。他相信，也足以让很多人跟着相信奇迹和飞跃。中国汽车业的落后和力图摆脱这种落后的渴望，让很多人相信，发展纯电动车，是中国汽车业在新能源替代旧能源的历史转折点上最后一次弯道超车的机会。

　　无论是杰弗里·摩尔(“跨越鸿沟”理论)还是克里斯坦森(“破坏性创新”理论)，都认为“跨越”和“破坏”是一个成败至少参半、常常是败远多于成的过程。许多有希望的技术和产品，都会因为跨越不过由技术浪漫主义者组成的极小市场转向早期大众市场的鸿沟而夭折。在早期大众市场形成后，一场产业标准的“龙卷风暴”，还会将那些幸运跨过鸿沟的产品摧毁。作为龙卷风暴后的唯一幸存者，某个产品将大量具有怀疑主义和实用主义双重特性的大众转化为顾客，赢得一个巨大无比的主干道市场。在野产品要想对在位产品实施有效的破坏，就必须与在位产品“动机不对称”。本身具有明显缺陷的在野产品对在位产品形成不了威胁性，它在某个角落和缝隙市场里潜滋暗长。终于有一天，大众一齐放弃在位产品，拥抱已经成熟的在野产品。近10年来的相机市场就生动地展现了这个过程。

　　在野的纯电动汽车与在位的燃油车相比，具有三大核心劣势：一是性能劣势——在速度、动力、续航时间、使用便捷性上具有明显的劣势；二是成本劣势——首次购车成本高昂，足以消解能耗成本优势；三是安全劣势——纯电动车上的近半吨的电池所包含的安全隐患。只有当这三大劣势逐渐消失，兼具怀疑主义和实用主义特点的大众，才可能从“非客户”转变为“客户”。比亚迪在战略上的主要失误，在于把一种可能实现“跨越”和“破坏”、但尚处于“童工期”的技术和产品与在位产品过早地正面竞争。比亚迪的E6说到底是一款盒景式、观赏式产品，难以形成自我生长的市场气候。相比之下，混合动力汽车在性能、成本、安全性上与纯燃油车相比具有明显劣势，但与纯电动汽车相比又具有明显优势，它不是主流产品的替代性产品，它既不具成熟性(与主流产品相比)又不具未来性(与纯电动车相比)，但对集怀疑主义者和实用主者于一身的大众来说，它又更具有亲和力。激进、纯粹能带来快感，但也常常导致灾难。要实现真正的跨越和破坏，保守和妥协常常是必经之路。

　　公司的性别

　　有一种据说有效但也引发很大争议的股票挑选方法——根据公司的“性别”来挑选股票。它是由美国一个叫Catalyst的非营利性研究机构在做了大量统计和实证研究后提出的。这种方法有一个前提假设：过于男性化的公司的股价，暴跌的可能性更大；具有稳定成长性的公司，常常是具有一定女性化，或者说雄性激素与雌性激素协调适度的公司。

　　公司的思维、决策、经营方式，的确大致呈现出两种类型。一种倾向于扩张、掌控，一种倾向于内敛、顺应。我们可以把这两种类型称为男性与女性，或者用中国的说法称为阳与阴、乾与坤，还可以按西方的说法称为狐狸与刺猬。《道德经》把所有这些二元对立都归结为“有为”与“无为”。所谓有为，就是以我为主的作为，所谓无为，不是无所作为，而是借助、顺应他者之力的作为。老子认为，“有为”(控制)只能实现小成，而大成则只能通过“无为”(失控)。有为如同黑暗中的火把，它可以解决一时一处的难题，无为如同太阳，其能量和功效远非火把可比。无为其实是一种面对巨大而无形力量的敬畏感，是一种“边界意识”和“配角意识”，“知其白，守其黑，知其雄，守其雌”。要取得大成就，需要巧夺天工成其大，而不能越过“人工”的边界。试图干预、摆布“天工”和“天力”，最后只能陷入自我消解、自我毁灭。

　　京东商城明显是一家“男性公司”，一家奉行“乾道”(“天行健，君子以自强不息”)的公司。其进取、扩张、掌控的态势总是活灵活现。正是凭着这种乾道，京东商城获得了超速成长。一方面是规模的迅速扩张，一方面是它对于整个产业链掌控的力度和欲望越来越强。在融资和投资上的大动作，展现出京东要成为整个产业链“链主”的雄心。它在驱车赶路的同时，发现有太多的障碍性因素阻挡它快速前进，所以它必须投入大量的资源和精力来“修桥补路”。而修桥补路所消耗的资源和精力，往往又超出其预期。资本和市场给予京东的时间和资源都是有限的，如何平衡重要的事与紧迫的事、长期价值与短期价值、后台建设与前台建设，是京东现在迫切需要掌握的平衡术。

　　而京东最需要掌握的平衡术，是如何将女性因素注入到公司的经营、管理以及具体的服务中。京东有的是雄心，它需要有几分“雌心”。它必须在自强不息、“每爻皆阳”中学会厚德载物和空谷藏峰，避免虚火上升，直到“亢龙有悔”。

　　淘宝和天猫的商业模式是利用边界外资源，无需掌控全产业链、做减法的交易平台。对淘宝和天猫来说，如何在失控中增加某种控制因素是一个重大的课题，因为中国电子商务缺乏成熟商业社会的“信用红利”。京东的商业模式是“自强不息”(自建仓储和物流系统，全面掌控产业链、做加法的B2C模式)，对京东来说，如何在控制中增加某种失控的成分，也是一个重大的课题。

　　一句话，增加女性元素，是京东也许没有意识到但必须面对的课题。

　　亚马逊一直在做的事

　　当中国的B2C电子商务公司拿亚马逊说事的时候，忘了一个简单的事实：长达8年的巨额亏损中，亚马逊采取的竞争方式是“面向未来的竞争”(Compete for Future)，而不是面向同行企业的竞争，而中国B2C企业则刚好相反。以打击、消灭对手为目的的竞争，最常见的后果是全行业对于未来的遗忘，参与竞争的企业期待的未来，是对手在饥寒交迫中死去，自己作为唯一的幸存者来号令天下。我们看到，亚马逊今天的竞争力(与云计算、个性化精准营销、推荐引擎相关)，在创业之初已经开始做了。亚马逊一直是一家技术和创新驱动的公司，而不是一家简单利用网络技术从事电子贸易的公司。

　　互联网作为一种信息技术，是沿着如何从广播模式下的“信息找人”到窄播模式下的“人找信息”的路径演进的。与亚马逊几乎同时创立的雅虎，以层层细分、递进的目录式搜索作为信息搜索工具，完成了信息获取方式从Push(推送)向Pull(抓取)、从广播向窄播的转变。但这种让人们按固定的轨迹、向固定的信息源获取信息的方式，带有相当明显的非个性化特征，所以当以关键词搜索、按网页链接数排序的Google出来的时候，它就明显落伍了。

　　但Google个性化信息获取方式带有过于明显的机器特性，就像电脑读出的文章，没有语气和语境的差异和变化。它在提供丰富性的同时，导致了芜杂性和无关性。对我最有用的信息往往来自某个最了解我的人，尽管这个人远没有Google“渊博”。与Google相比，社区搜索和社区信息共享就显示出明显的优势。这就是Facebook为什么迅速崛起、Google马上以Google+跟进的原因。但Facebook有一个明显的弱点，它在提供人性化信息服务的同时，又牺牲了信息的丰富性和精确性，人性有余，机器智能性不足。如何同时具备人性化和电脑智能化的双重特性，让提供和获取信息的工具真正“善解人意”，是后Google和后Facebook时代的主题。

　　至此，我们发现信息获取方式发生了一次逆转：从“人找信息”再度转向“信息找人”，从“抓取”再度转向“推送”。只不过，这种“信息找人”和“推送”是在对单个人的需求充分跟踪、解读后的推送。我们把这种技术称为“推荐引擎”。

　　我们发现，亚马逊从一开始就在做这样的事。它一方面通过集成大量人性化信息(如书评)，一方面通过数据挖掘技术，试图从每个人的碎片性需求和购买中，还原其相关性和整体需求并满足其需求。从目录引擎到搜索引擎，再到社区搜索引擎，今天的互联网正在迈向推荐引擎。普通的电子商务正在被“F商务”(以Facebook为代表的社区商务)所替代，紧接着，F商务将被以深度数据挖掘和推荐引擎为技术基础的商务模式所替代。在这个演进历程中，亚马逊始终没有落伍，始终在开创“早已发生的未来”。

　　文/吴伯凡

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