虚拟化时代仍须实际见面

　　现在几乎所有的工作都是分布式的──例如，人们从不同的地点彼此互动，以便从事销售和处理订单。为了让团队里的每个人知道最新情况，特别是跨职能部门的情况，员工往往会使用电子工具互相联络，这类工具像是电子邮件、语音信箱、电话会议、实时传讯和社交媒体。在虚拟世界里，面对面工作的情况愈来愈少。

　　在目前愈来愈虚拟化的工作世界里，实际聚在一起仍然重要吗？

　　以位于美国巴尔的摩的联合能源公司（Constellation Energy）为例，这家营收达140亿美元的电力、天然气和能源产品与服务供货商，在总部内设立一个非传统的永久设施“创新中心”。来自不同地点的员工齐聚于创新中心，以便进行构思发想（脑力激荡）、决策和规划。例如，某个团队来到创新中心，致力于某一项收购后的整合工作，结果迁移一个数据中心省下数十万美元。公司让总部的团队和被收购公司的团队齐聚一堂，好让他们破除障碍，开始有效合作。

　　这些活动需要跨组织合作，但这类合作并不会自然发生，而且难以维系。创新中心协助员工破除樊篱，鼓励开放、坦白和诚实，帮助不同的团队针对共同目标保持行动一致。

　　拥有实体的创新中心，有什么独特之处？根据协助设立联合能源公司创新中心的移动互动顾问公司总裁霍华德·提尔斯基的说法：

　　●实体的创新中心是一个标志，显示公司致力于创新，传达出这样的信息。

　　●拥有这种设施，就会更常去使用，进行更多创新。组织里的更多部门会接触到创新流程。

　　●有了这种设施，可确保员工会善用共事的时间。

　　管理准则和行为态度已内建到这个设施中，这些行为态度会界定文化，也可以改变企业文化。这个设施带来欢乐嬉笑的气氛、冒险意愿的态度，以及协同工作的形式。它是正向病毒，影响了员工破除樊篱工作的方式。例如，在会议中，我们进行“描绘未来”的练习：假设在2014年的时候，《哈佛商业评论》写了一篇关于本公司有多么成功的文章，所以我们现在要脑力激荡，思考要怎么做才能在2014年缔造那样的表现。员工也在创新中心之外“描绘未来”，并且应用在本身的规划活动中。

　　同样地，有些企业实施“每日短会”和“围坐聚会”，好让大家齐聚一堂检讨营运、分享信息、解决问题。以美国南卡罗莱纳州的麦克里奥医疗中心为例，该小区医院拥有400位医师、1400位护理人员、4700位员工，以及616张病床，早期的改进工作着重在临床效果上，像是肺炎和充血性心脏衰竭等项目。他们达成目标，并且获得全国的赞誉，但负责日常营运的资深副总裁玛丽·塞加斯认为，还有一些不足之处：

　　这种做法只让我们获得95%的进展，剩下的5%阻碍我们完全达到目标，例如交班不顺。我关心的是如何持续改进。在我的工作中，那是最困难的部分，如果稍不注意，就会前功尽弃。你如何维持稳定，并且每天都有进步？那与日常营运脱离不了关系，其中包含视觉管理，例如，用一些告示牌来显示和追踪重要指针的表现，好让员工知道你仍持续关注进展。

　　我们每天早上8：30在我的办公室外见面，检讨我所管理的告示牌，告示牌上列出的数据包括：人口统计目标、每日住院人数、当月累计平均人数、当年累计人数相较于目标人数、距离上次在加护病房外出现心律不整症状已有几天，以及没有病人转院的天数。我们今年的“病患满意度”目标，是要在24项或更多项指标的表现排名在前5%，而且排名在50%之后的指标少于6项。我们大约花4分钟浏览这些指标，然后由副总裁们进行“查房”，也就是到各个部门探查我们刚讨论过的事项。

　　例如，一个护理单位正在处理出院数据夹，主管们可以查看自己的告示牌上有关这个项目的情况，然后去看看是否已为每位病患都备妥出院资料夹。包括所有的行政副总裁、财务长、医疗长和护理长在内，每位主管要探视两位病患。大家接着再回到人员配置区，汇报哪些事情正常运作，哪些部分出了问题。这些事情通常会在9：05之前完成。我们这样做已经7年，员工对这种做法起初持审慎态度，现在则是非常认同。

　　如同联合能源公司和麦克里奥医疗中心所显示的，要在日益虚拟化的世界中推动绩效，面对面互动仍然很重要。而且，你必须抽出一些时间走出办公室，跨越部门和阶层，与相关人员一起工作。■

　　（本文摘自作者博客 林丽冠译）

　　By 布雷德·鲍尔