换个方式卖汇源
- 来源:经理人
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- 发布时间:2010-03-02 11:01
企业卖得好，需掌控讲故事的话语权
2009年3月，出售汇源方案被否后，汇源的股价当即大跌20%，此后股价低迷，汇源品牌美誉度随之下降；2008年下半年和2009年上半年财报数据显示，汇源公司利润率持续下降近20%。
汇源“砸”在手中，公司运营和业绩陷入泥潭，或许是朱新礼没有想到的。因此，当2009年下半年带着“待重头收拾旧山河”的心情重整汇源时，朱新礼要卖掉公司的决心或许不变，汇源的新发展阶段不得不肩负双重使命：如何变得更好，如何卖得更好。
“卖猪”需要好故事
2008年9月并购公告发布后，朱新礼解释，“做企业要像养儿子一样，现在卖企业像卖猪一样。”他表示，汇源将退出终端市场向产业链上游进军。
不过，“卖猪的故事”不仅没能解释并购案原由，反而使出嫁汇源的计划更加困难重重。一方面，保护民族品牌和反对垄断成为公众反对的重要理由。另一方面，“卖猪论”更增强了“汇源被贱卖的嫌疑”。而“向上游发展”更多地被认为是一种托辞。
事实上，问题的实质不是汇源能不能卖，卖价好不好，而是朱新礼应该讲一个怎样的故事。“卖猪”只能体现他卖掉汇源的逻辑和决心，却不能明晰几个要素：被卖后长远的发展战略是什么？对品牌价值有什么影响？被并购后获得怎样的发展机会？对产业有何影响？如果不能将这几点在故事里说清楚，外界看到的，可能只是为了短期利益的纯粹资本运作。
别被资本绑架
支持一个好故事，离不开企业强劲的赢利能力与发展前景，否则，卖企业就有逃离经营管理困境的嫌疑。数年前汇源就开始了眼花缭乱的资本多元化运作（如表格所示），形成汇源果汁三大股东汇源控股、达能、华平基金分别持股41%、22%、6%的格局。
资本运作多元化，扩大了经营规模。“汇源的摊子越大，战线越长，风险也就越大，担心也就越多。”但是公司运营能力并未随经营规模而提升。国内行业分析师的评价是，“汇源果汁营销和渠道等方面运作仍处于低级水平。”朱新礼是汇源果汁公司全面管理者。从整体战略选择，营销、财务管理、渠道、人事管理全部独自担当。“铁打的朱新礼、流水的经理人”，在近10名经理人离职后，朱新礼儿子和女儿并不愿意参与公司管理。这使得“所有事都顶在头上，做汇源非常辛苦。人累，心累，我感到身心俱疲。”朱新礼的无奈折射出汇源隐藏的困境。
此后，朱新礼与可口可乐60天闪电牵手的背景颇值得玩味。经济危机时期材料价格上涨，2008年上半年汇源销售额下滑超过5%，毛利率相应下降，同时危机带来了频繁的产业重组机会，似乎给汇源的战略投资者一个变现退出的好机会。2008年9月3日收购消息报出，达能当天便发表声明，声称将拥有的汇源股权全部转让给可口可乐。这时，朱新礼与达能等股东之间早已转变为共利而非互利关系，以汇源现有品牌影响力和市场份额换得利益，汇源的品牌价值和前景则极少被提及。
出售失败后，投资者用脚对汇源的价值与未来投票。被商务部“拒签”后，可口可乐公司没有提出任何收购部分股权的申请，按照外资品牌的运作惯例，这基本暗示从此放弃并购；2009年3月8日，汇源股价大跌20%，第二天累计跌幅达42%，股价回到收购消息发布前，摩根大通下调了评级，并将之从亚洲关注名单中剔除；2009年6月9日上午，华平基金宣称放弃对其所持的汇源果汁6500万美元可换股债券实施行权，而选择在债券市场上直接脱手。
对于汇源来说，当治理结构未能匹配时，资本的力量犹如一柄双刃剑，频繁的资本多元化运作只能让汇源越来越廉价。资本多元化并不是公司运营的决定力量，当公司资本结构与治理机构同时实现均衡，公司内部运营能力随着多元化提升，公司才能逃脱被贱卖的命运。
怎样卖得更好？
出售汇源“被否”后，融资状况并不乐观，朱新礼暂停20亿元果汁产业上游投资。事实上，自2008年10月，汇源果汁已变相裁员，只简单地维持生产计划。2009年上半年，生产规模缩减使汇源营业额仅有5%的增长，为行业平均增长水平的三分之一，净利润为8890万元，同比下降近九成。同时，在北京的主要经销商进货从每个月50万元降至25万元以下。
2009年8月，身心疲倦的朱新礼开始重整汇源的行动，在汇源内部推出了“亮剑行动”，并推出新品“柠檬Me”，与娃哈哈、统一、康师傅等国内不断成长的果汁提供商竞争。与此同时，朱新礼对汇源进行了全新的2010年品牌运营规划，例如：配合即将实施的果汁上游产业策略推出的“汇源健康果园”等品牌理念。2009年11月，曾被统一派驻汇源的高管李文杰，在由健力宝辗转而出之后，进入汇源，担任汇源集团董事长、总裁朱新礼的特别助理，专门负责汇源果汁的整合营销。
一切迹象表明，虽然错过了可口可乐的并购机会，但朱新礼开始正视汇源此前的软肋。他承认，汇源果汁在销售终端管理、内部运营系统管理方面与国际级饮品公司和国内同类公司存在差距，并开始着手建立强大的终端管理系统、加强以内部经理人团队为基础的内部运营能力、建立以品牌认知为主体的营销体系。以此为基础，辅以多元化资本运作，积极向产业链上游扩张。汇源如果将自己的故事写好，未来或许会卖得更好。
*作者系清华大学经管学院中国工商管理案例中心主任助理
■文/刘丽娟*
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2009年3月，出售汇源方案被否后，汇源的股价当即大跌20%，此后股价低迷，汇源品牌美誉度随之下降；2008年下半年和2009年上半年财报数据显示，汇源公司利润率持续下降近20%。
汇源“砸”在手中，公司运营和业绩陷入泥潭，或许是朱新礼没有想到的。因此，当2009年下半年带着“待重头收拾旧山河”的心情重整汇源时，朱新礼要卖掉公司的决心或许不变，汇源的新发展阶段不得不肩负双重使命：如何变得更好，如何卖得更好。
“卖猪”需要好故事
2008年9月并购公告发布后，朱新礼解释，“做企业要像养儿子一样，现在卖企业像卖猪一样。”他表示，汇源将退出终端市场向产业链上游进军。
不过，“卖猪的故事”不仅没能解释并购案原由，反而使出嫁汇源的计划更加困难重重。一方面，保护民族品牌和反对垄断成为公众反对的重要理由。另一方面，“卖猪论”更增强了“汇源被贱卖的嫌疑”。而“向上游发展”更多地被认为是一种托辞。
事实上，问题的实质不是汇源能不能卖，卖价好不好，而是朱新礼应该讲一个怎样的故事。“卖猪”只能体现他卖掉汇源的逻辑和决心，却不能明晰几个要素：被卖后长远的发展战略是什么？对品牌价值有什么影响？被并购后获得怎样的发展机会？对产业有何影响？如果不能将这几点在故事里说清楚，外界看到的，可能只是为了短期利益的纯粹资本运作。
别被资本绑架
支持一个好故事，离不开企业强劲的赢利能力与发展前景，否则，卖企业就有逃离经营管理困境的嫌疑。数年前汇源就开始了眼花缭乱的资本多元化运作（如表格所示），形成汇源果汁三大股东汇源控股、达能、华平基金分别持股41%、22%、6%的格局。
资本运作多元化，扩大了经营规模。“汇源的摊子越大，战线越长，风险也就越大，担心也就越多。”但是公司运营能力并未随经营规模而提升。国内行业分析师的评价是，“汇源果汁营销和渠道等方面运作仍处于低级水平。”朱新礼是汇源果汁公司全面管理者。从整体战略选择，营销、财务管理、渠道、人事管理全部独自担当。“铁打的朱新礼、流水的经理人”，在近10名经理人离职后，朱新礼儿子和女儿并不愿意参与公司管理。这使得“所有事都顶在头上，做汇源非常辛苦。人累，心累，我感到身心俱疲。”朱新礼的无奈折射出汇源隐藏的困境。
此后，朱新礼与可口可乐60天闪电牵手的背景颇值得玩味。经济危机时期材料价格上涨，2008年上半年汇源销售额下滑超过5%，毛利率相应下降，同时危机带来了频繁的产业重组机会，似乎给汇源的战略投资者一个变现退出的好机会。2008年9月3日收购消息报出，达能当天便发表声明，声称将拥有的汇源股权全部转让给可口可乐。这时，朱新礼与达能等股东之间早已转变为共利而非互利关系，以汇源现有品牌影响力和市场份额换得利益，汇源的品牌价值和前景则极少被提及。
出售失败后，投资者用脚对汇源的价值与未来投票。被商务部“拒签”后，可口可乐公司没有提出任何收购部分股权的申请，按照外资品牌的运作惯例，这基本暗示从此放弃并购；2009年3月8日，汇源股价大跌20%，第二天累计跌幅达42%，股价回到收购消息发布前，摩根大通下调了评级，并将之从亚洲关注名单中剔除；2009年6月9日上午，华平基金宣称放弃对其所持的汇源果汁6500万美元可换股债券实施行权，而选择在债券市场上直接脱手。
对于汇源来说，当治理结构未能匹配时，资本的力量犹如一柄双刃剑，频繁的资本多元化运作只能让汇源越来越廉价。资本多元化并不是公司运营的决定力量，当公司资本结构与治理机构同时实现均衡，公司内部运营能力随着多元化提升，公司才能逃脱被贱卖的命运。
怎样卖得更好？
出售汇源“被否”后，融资状况并不乐观，朱新礼暂停20亿元果汁产业上游投资。事实上，自2008年10月，汇源果汁已变相裁员，只简单地维持生产计划。2009年上半年，生产规模缩减使汇源营业额仅有5%的增长，为行业平均增长水平的三分之一，净利润为8890万元，同比下降近九成。同时，在北京的主要经销商进货从每个月50万元降至25万元以下。
2009年8月，身心疲倦的朱新礼开始重整汇源的行动，在汇源内部推出了“亮剑行动”，并推出新品“柠檬Me”，与娃哈哈、统一、康师傅等国内不断成长的果汁提供商竞争。与此同时，朱新礼对汇源进行了全新的2010年品牌运营规划，例如：配合即将实施的果汁上游产业策略推出的“汇源健康果园”等品牌理念。2009年11月，曾被统一派驻汇源的高管李文杰，在由健力宝辗转而出之后，进入汇源，担任汇源集团董事长、总裁朱新礼的特别助理，专门负责汇源果汁的整合营销。
一切迹象表明，虽然错过了可口可乐的并购机会，但朱新礼开始正视汇源此前的软肋。他承认，汇源果汁在销售终端管理、内部运营系统管理方面与国际级饮品公司和国内同类公司存在差距，并开始着手建立强大的终端管理系统、加强以内部经理人团队为基础的内部运营能力、建立以品牌认知为主体的营销体系。以此为基础，辅以多元化资本运作，积极向产业链上游扩张。汇源如果将自己的故事写好，未来或许会卖得更好。
*作者系清华大学经管学院中国工商管理案例中心主任助理
■文/刘丽娟*
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