“中国创新”何处去

　　21CBR：作为创造价值的主要环节，企业的创新是一个系统化的流程。面对快速发展，充满变化的中国市场，在华企业的创新流程应该如何管控？企业怎样才能抓住创新机遇？

　　范贺文：企业的创新管理普遍存在的一个根本问题是缺乏统一的创新流程，对人的依赖非常高，因人而异的项目开发过程，难以形成可传承的技术积累。其实，同生产流程颇为相似的是，创新流程也是最容易固化的。解决这个问题有两条途径：一是对流程的梳理，它是对创新价值链的识别和优化，确保所做的事情都是有价值的；二是对质量管理的控制，质量伴随创新的整个流程，在质量的控制方面，过去靠人来管理，现在则要靠系统来管理。

　　梳理创新流程会让企业的整体创新研发体系更加结构化，质量管理则可实现创新过程的可视化。这两条途径共同推动企业创新更加简约。现在中国企业需要的，不仅是基于创新应用的工具软件和管理系统，更需要让创新流程简约、去掉多余的环节。

　　21CBR：在中国，新科技的发展带来了越来越多的创新力量，但在面对市场时不少创新成果却往往因成本太高而并未获得很好的市场反馈。企业应如何把握市场需求与新科技创新之间的关系？

　　范贺文：以汽车行业为例，人们曾经认为，由于成本过高，太阳能汽车或电动汽车虽然已拥有足够的创新和先进的技术，但是产品要推向市场却还有很大的距离。可是现在，整个市场对Tesla和电动汽车的预期都很高，客户也非常看好。在我看来，Tesla更像一个科技公司而不是汽车企业，支持他们产品的技术一直都在，Tesla所作的创新更多是通过新的方式方法来使用这些技术，为市场带来新的需求。所以，我们所说的创新在于，除了企业要了解市场和客户的需求，更需要像Tesla这样的公司通过创新的方式为市场和客户带来新的需求和机会。

　　其他行业也可以看到类似例子，比如数码行业，曾经的巨头柯达拥有大量的先进技术和专利，但最后依然被更具创新能力的其他企业颠覆。所以技术并不是关键，更重要的是如何通过创新的方式和思维利用技术获取新的市场机会。

　　21CBR：在你看来，在华跨国企业未来在与本土企业竞争的过程中面对的最大的挑战是什么？他们应该怎样把自己的创新优势与中国市场的本土环境相结合？

　　范贺文：在中国的跨国企业可以分为两种，一种是坚持利用自己在全球市场的优势，全球创新的成果和产品开辟中国市场，我们可以看到很多这样的成功企业，尤其是在奢侈品行业。还有一种跨国企业更倾向于本土化，在中国市场设立研发中心，根据中国市场的状况和客户需求来驱动本土创新。这样的企业毫无疑问就面临和本土企业更直接的竞争。这就需要他们拥有和本土企业一样的反应速度，风险管控能力，在创新上更加注重本土人才的培养和保留。

　　通常企业在生成创意并将其转化为项目时，大部分跨国企业的创新仍来自传统渠道，比如，对客户的直接观察、对市场的研究，以及从销售人员方获得的反馈。而随着中国企业不断增强的创新能力和越发激烈的本土化竞争，他们在中国的创新也需要更多向本土企业学习，更加愿意承担风险，决策速度要更快。跨国企业已经开始逐步了解中国企业的能力，并试图模仿，将这些优势与其现有的经营策略相结合。所以与此同时，中国企业今后面临的最大挑战是保持自身优势。（采访/本刊记者 熊元）

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