苏州金龙:成功没有“秘笈”
- 来源:汽车观察
- 关键字:苏州金龙
- 发布时间:2010-05-06 13:21
立业12年，苏州金龙不仅实现了从一个事业部向客车主流客车制造商的转变，并已越来越表现出一家优秀客车企业的成熟气质：无论产品线布局、品牌定位，还是企业形象无不散发着行业领先企业的精神魅力。
不少人仍记得，在2007年的“纪念中国客车工业50周年”颁奖典礼上，苏州金龙囊括多项大奖，大放异彩：被表彰为十佳企业；海格客车品牌荣获十佳品牌；斯堪尼亚一海格A90大型客车被评为十佳公路旅游客车。
在外界看来，苏州金龙迅速崛起的故事像是一个奔流跌宕的奇遇记。从1998年12月30日金龙联合汽车工业(苏州)有限公司成立的那一天起，苏州金龙就经历了重重磨难：它曾以焕然一新的产品赢得市场，也曾因股权问题成为媒体争相追逐的对象，还曾为同行的恶性竞争而焦头烂额。
然而，这一切并没有压倒这个生命力顽强的企业。或者说，从诞生之日起，苏州金龙便注定要成为志向远大和充满理想的企业，绝不会轻易被击倒。
立业至今12年，苏州金龙不仅实现了从一个事业部向客车主流制造商的转变，并已越来越表现出一家优秀客车企业的成熟气质：无论产品线布局、品牌定位，还是企业形象无不散发着行业领先企业的精神魅力。
实际上，早在三年前就有人判断：如果不出意外，在客车行业已形成并将持续的多寡头竞争格局中，“三龙”之中最有希望在新一轮竞争中脱颖而出的，将是苏州金龙这家最年轻的客车企业。
发展加速度
1998年12月，苏州金龙成立，2000年拿到底盘生产资质，2001年正式使用金龙商标，2003年成立独立的销售公司，经过4年时间，苏州金龙完成了独立运作的准备工作，直到2005~6月，股权关系全部理顺，苏州金龙真正成为一个完全独立运作的经营主体。
独立经营之后，苏州金龙在经营层面最成功的战略是进军10米以上的大客市场。这一市场一直被认为是客车行业中最有前途的产品区间市场，当苏州金龙经过短短几年的发展成为国内“中客王”后，大客产品以更高的盈利空间无可争议地成为其力拼的下一片疆域。苏州金龙在中型客车研发和制造领域积累的经验帮助其顺利起步，在较短时间里解决了其针对大客的营销网络的孱弱。苏州金龙坚定自己的发展方向并坚持不懈，这也再次印证了一个企业经营的真理：基于市场严谨预判和自身资源如实评估的战略决策主导企业的未来。苏州金龙稳守中客、剑指大客的策略取得了预期成功。
有人说，苏州金龙的性格就是低调务实。在“三龙一通”中，苏州金龙是起步最晚，发展最快的。从继承金龙品牌和资源起步，再到海格品牌的成长壮大，苏州金龙的一切转变都似是循着一种设定的顺序，有节奏，井井有条的逐步完成。而外界并不知晓他的下一步会是什么。
2002年底之前的苏州金龙，还只是大金龙前任总经理庹新永成功的“低成本扩张”战略中布局的异地事业部之一，首个5年后，苦心经营的苏州金龙成功跻身客车第一阵营。2010年的今天，苏州金龙不但稳住了自己在客车第一阵营的位置，还迅速攀升至“第二把交椅”上来。
在这5年间，苏金亦成功从金龙品牌的荫庇者转向海格品牌的创造者和捍卫者。
有业界人士分析认为：过去苏金的销售和品牌都由大金龙统一管理和定位，产品布局显得很被动和僵硬，其后发优势正是在于有了差异化的产品。的确，苏州金龙正式成立的当年仅有员工80来人，仅生产7米罗莎客车236辆。应该说，在2003年1月苏州金龙销售公司成立之前，苏州金龙都只能算是一个生产型企业。由于服从于大金龙的整体产品布局，使得苏州金龙的产品线单一，只生产6至8米客车，是当之无愧的“中客王”。
然而，时至今日，苏州金龙已拥有300多款产品，其产品线的齐全、丰富程度并不亚于字通和大金龙。此外，苏州金龙自2007年起与斯堪尼亚技术台作打造的A80、A90等豪华客车，迅速提升其品牌定位，大有后来居上之势。
问及当年决定成立销售系统，独立经营的缘由，黄书平不但没有刻意回避，而且十分坦诚：“首先因为竞争已成为事实，我们原来是属于公司的一个事业部，然后成为一个独立法人，从2002年开始，逐步实现产品独立、营销独立、服务独立，是完全独立的一个经营体系，自然而言，品牌是非常重要的，也该独立出来。另外，当时我们的知名度也还没响起来，在市场保有量等各方面早期还是需要依赖金龙，未能独立。”
黄书平认为，集团的多品牌战略也是正常的，多品牌之间有适度的竞争反而能促进整个集团的成长。“像宝洁旗下也有很多子品牌，丰田旗下也有很多子品牌，但他们并没有因此倒闭。再者，苏金的成长也不威胁大金龙，我们做多了，并不代表大金龙就少做，我们抢的是别人的市场，如果单靠厦门金龙，不容易做到100个亿。当时公司的领导也意识到，既然这个企业不断发展壮大，对集团的整体发展也是比较有利的，独立也就自然是水到渠成的事情。”
此外，从集团的角度来说，也利于投资风险分散。“退一万步来讲，万一集团里面有哪一个品牌不行了，还有其他品牌，能争取更大的生存空间，这不也是一个好事情么？”
研发：从高端化到立体化
从2005年到2010年这五年间，苏州金龙在研发上主要经历了两个阶段：2005年-2006年是高端化，跟斯堪尼亚合作使产品质量得到很大的提升，并成功推出了以A80和A90为代表的产品，产品平台逐渐走向高端化。而2007-2009年产品则进入到另一个阶段：立体化的过程。
“过去我们的产品都是根据市场需求去开发为，涵盖面比较窄，企业之间同质化竞争严重。”苏州金龙研发工程师张文格对《汽车观察》表示，由于产品开发缺乏规划，呈平面化发展。直到2007年，苏金的产品理念产生了很大变化：从过去应客户需求定制产品过渡到建立金字塔式产品结构，以涵盖客户更多的需求，甚至是引导市场需求的理念。
张文格表示，苏金在研发上的思路主要围绕三点：自主开发、自由应用匹配和资源共享。
“实际上，前几年是产品的基本积累，后几年则是产品的延伸发展。从产品研发理念上来讲，就是一个从平面化转为立体化的过程。”
张文格告诉《汽车观察》，由于过去被动应客户需求去开发产品，常会遇到一个问题：企业都是以满足客户需求开发产品为主，而客户的需求是多样化的，总涵盖不了。“就像是做一桌子菜，客人可能吃的不多，但是他会希望有很多可以选择的，这样企业就只能把桌子越做越大，盘子越放越多，但还是满足不了客户，桌子做得大了拎不起来，产品也不成体系。”
而立体化就好处是：菜单是分层次的，从上到下的，不管你从哪一个等级来拿，都能做出一桌子菜，而这个菜单的组合是多种多样，无论你需要的是哪一个产品，都会涵盖在里面。而且产品层次分明便于管理，而不像平面化的产品，越摊越大。难以管理。
在张文格看来，苏金走的研发模式跟客车行业任何一家都是不一样的。“虽然过程都是大同小异，但我们从产品平面化走向高端化再到立体化的过程里面，步子迈得很快，而且走得好稳，中间没有出现过大的差错。”
他总结认为：这得益于几方面的原因，其中很重要的一点是，苏州金龙从建立之初一开始就是定位要做自主开发，而且是脱离整车企业做的自主开发。
“我们最初开始是从总成动力研发做起，应用匹配来做的自主开发。这一点很重要，因为跟买别人的底盘过来再进行二次研发的根基始终还是较差的。”
其次，资源配置平台是全球共享的，任何哪一家的零部件，只要是合适的，全球内的资源都可以自由匹配。“我们研发的主要思路是有一个技术匹配的体系，强调的是资源整合能力。”
秘诀就是没有秘诀
回顾近五年来关于苏州金龙的成长可见，其进步之神速实在让人不得不心悦诚服。当业界在热烈探讨苏金的成功之道时，苏州金龙负责人的回应是：“大家都在找秘诀，苏州金龙的秘诀就是没有秘诀。”
但每一个苏州金龙的员工都知道，“没有秘诀”其实就是不取巧、不冒进，脚踏实地走好每一步。
2005年下半年，一场声势浩大的“全面品质管理”活动开始在苏州金龙内部推行。在“全面品质管理”概念中，设计和制造只是其中一部分。所有员工从都讲“品质”，杜绝提“质量”，因为“品质”比“质量”有更深透的内涵。2006年被苏州金龙定义为市场年，市场年的任务是主抓品质。
“品包括三个口字，什么意思，就是大家说好才是好，这就是品质的标准。”按照苏州金龙的构想，在公司的13个管理体系中，每个系统都有一套管理模式：生产方面推精益生产方式，销售方面推客户资源管理，技术方面推项目责任制，品管部经理由公司品质总监兼任，从上到下贯穿一线，推行全面品质管理。“从科室来看，就是工作品质；从产品来看，就是产品品质”。
“品质不是设计出来的，也不是制造出来的，但绝对是管理出来的。”苏州金龙负责人不止一次这样强调。2005年8月，公司负责人花了一天的时间来给中层干部讲全面品质管理，担当起培训师的角色。
培训课后，公司负责人给这些中层干部们留下的课后作业，就是制订各部门的阶段性计划。他表示，实施全面品质管理，要有行动计划，明确做哪些事情？要明白结果是什么？里程碑在哪里？“我不可能事必躬亲。我只抓‘三关键’，即关键人物、关键岗位、关键工序。”苏州金龙负责人表示。
2005年苏州金龙主抓“五漏”，即漏气、漏水、漏油、漏装、漏灰。众所周知，在客车业，漏装和错装一直是个难题，苏州金龙将其作为对员工进行全面品质管理考核的第一关。项目下达后，品管总监再将其进行层层分解，每层都由具体负责人把关。苏州金龙的最终目标，就是达到产品零缺陷。
在实际操作过程中，对于出现错漏装的部门，处罚是极其严厉的，有时候是扣该部门当月5％的奖金，也可能是扣10％的效益工资。如果部门够大，即使是每人只扣几百元，算下来总额也不小。苏州金龙设定阶段性目标，之后，发现一个，重处一个。
“我们是举全公司之力来抓全面品质管理。”黄书平一直在向记者传递着这样的信息。
……
不少人仍记得，在2007年的“纪念中国客车工业50周年”颁奖典礼上，苏州金龙囊括多项大奖，大放异彩：被表彰为十佳企业；海格客车品牌荣获十佳品牌；斯堪尼亚一海格A90大型客车被评为十佳公路旅游客车。
在外界看来，苏州金龙迅速崛起的故事像是一个奔流跌宕的奇遇记。从1998年12月30日金龙联合汽车工业(苏州)有限公司成立的那一天起，苏州金龙就经历了重重磨难：它曾以焕然一新的产品赢得市场，也曾因股权问题成为媒体争相追逐的对象，还曾为同行的恶性竞争而焦头烂额。
然而，这一切并没有压倒这个生命力顽强的企业。或者说，从诞生之日起，苏州金龙便注定要成为志向远大和充满理想的企业，绝不会轻易被击倒。
立业至今12年，苏州金龙不仅实现了从一个事业部向客车主流制造商的转变，并已越来越表现出一家优秀客车企业的成熟气质：无论产品线布局、品牌定位，还是企业形象无不散发着行业领先企业的精神魅力。
实际上，早在三年前就有人判断：如果不出意外，在客车行业已形成并将持续的多寡头竞争格局中，“三龙”之中最有希望在新一轮竞争中脱颖而出的，将是苏州金龙这家最年轻的客车企业。
发展加速度
1998年12月，苏州金龙成立，2000年拿到底盘生产资质，2001年正式使用金龙商标，2003年成立独立的销售公司，经过4年时间，苏州金龙完成了独立运作的准备工作，直到2005~6月，股权关系全部理顺，苏州金龙真正成为一个完全独立运作的经营主体。
独立经营之后，苏州金龙在经营层面最成功的战略是进军10米以上的大客市场。这一市场一直被认为是客车行业中最有前途的产品区间市场，当苏州金龙经过短短几年的发展成为国内“中客王”后，大客产品以更高的盈利空间无可争议地成为其力拼的下一片疆域。苏州金龙在中型客车研发和制造领域积累的经验帮助其顺利起步，在较短时间里解决了其针对大客的营销网络的孱弱。苏州金龙坚定自己的发展方向并坚持不懈，这也再次印证了一个企业经营的真理：基于市场严谨预判和自身资源如实评估的战略决策主导企业的未来。苏州金龙稳守中客、剑指大客的策略取得了预期成功。
有人说，苏州金龙的性格就是低调务实。在“三龙一通”中，苏州金龙是起步最晚，发展最快的。从继承金龙品牌和资源起步，再到海格品牌的成长壮大，苏州金龙的一切转变都似是循着一种设定的顺序，有节奏，井井有条的逐步完成。而外界并不知晓他的下一步会是什么。
2002年底之前的苏州金龙，还只是大金龙前任总经理庹新永成功的“低成本扩张”战略中布局的异地事业部之一，首个5年后，苦心经营的苏州金龙成功跻身客车第一阵营。2010年的今天，苏州金龙不但稳住了自己在客车第一阵营的位置，还迅速攀升至“第二把交椅”上来。
在这5年间，苏金亦成功从金龙品牌的荫庇者转向海格品牌的创造者和捍卫者。
有业界人士分析认为：过去苏金的销售和品牌都由大金龙统一管理和定位，产品布局显得很被动和僵硬，其后发优势正是在于有了差异化的产品。的确，苏州金龙正式成立的当年仅有员工80来人，仅生产7米罗莎客车236辆。应该说，在2003年1月苏州金龙销售公司成立之前，苏州金龙都只能算是一个生产型企业。由于服从于大金龙的整体产品布局，使得苏州金龙的产品线单一，只生产6至8米客车，是当之无愧的“中客王”。
然而，时至今日，苏州金龙已拥有300多款产品，其产品线的齐全、丰富程度并不亚于字通和大金龙。此外，苏州金龙自2007年起与斯堪尼亚技术台作打造的A80、A90等豪华客车，迅速提升其品牌定位，大有后来居上之势。
问及当年决定成立销售系统，独立经营的缘由，黄书平不但没有刻意回避，而且十分坦诚：“首先因为竞争已成为事实，我们原来是属于公司的一个事业部，然后成为一个独立法人，从2002年开始，逐步实现产品独立、营销独立、服务独立，是完全独立的一个经营体系，自然而言，品牌是非常重要的，也该独立出来。另外，当时我们的知名度也还没响起来，在市场保有量等各方面早期还是需要依赖金龙，未能独立。”
黄书平认为，集团的多品牌战略也是正常的，多品牌之间有适度的竞争反而能促进整个集团的成长。“像宝洁旗下也有很多子品牌，丰田旗下也有很多子品牌，但他们并没有因此倒闭。再者，苏金的成长也不威胁大金龙，我们做多了，并不代表大金龙就少做，我们抢的是别人的市场，如果单靠厦门金龙，不容易做到100个亿。当时公司的领导也意识到，既然这个企业不断发展壮大，对集团的整体发展也是比较有利的，独立也就自然是水到渠成的事情。”
此外，从集团的角度来说，也利于投资风险分散。“退一万步来讲，万一集团里面有哪一个品牌不行了，还有其他品牌，能争取更大的生存空间，这不也是一个好事情么？”
研发：从高端化到立体化
从2005年到2010年这五年间，苏州金龙在研发上主要经历了两个阶段：2005年-2006年是高端化，跟斯堪尼亚合作使产品质量得到很大的提升，并成功推出了以A80和A90为代表的产品，产品平台逐渐走向高端化。而2007-2009年产品则进入到另一个阶段：立体化的过程。
“过去我们的产品都是根据市场需求去开发为，涵盖面比较窄，企业之间同质化竞争严重。”苏州金龙研发工程师张文格对《汽车观察》表示，由于产品开发缺乏规划，呈平面化发展。直到2007年，苏金的产品理念产生了很大变化：从过去应客户需求定制产品过渡到建立金字塔式产品结构，以涵盖客户更多的需求，甚至是引导市场需求的理念。
张文格表示，苏金在研发上的思路主要围绕三点：自主开发、自由应用匹配和资源共享。
“实际上，前几年是产品的基本积累，后几年则是产品的延伸发展。从产品研发理念上来讲，就是一个从平面化转为立体化的过程。”
张文格告诉《汽车观察》，由于过去被动应客户需求去开发产品，常会遇到一个问题：企业都是以满足客户需求开发产品为主，而客户的需求是多样化的，总涵盖不了。“就像是做一桌子菜，客人可能吃的不多，但是他会希望有很多可以选择的，这样企业就只能把桌子越做越大，盘子越放越多，但还是满足不了客户，桌子做得大了拎不起来，产品也不成体系。”
而立体化就好处是：菜单是分层次的，从上到下的，不管你从哪一个等级来拿，都能做出一桌子菜，而这个菜单的组合是多种多样，无论你需要的是哪一个产品，都会涵盖在里面。而且产品层次分明便于管理，而不像平面化的产品，越摊越大。难以管理。
在张文格看来，苏金走的研发模式跟客车行业任何一家都是不一样的。“虽然过程都是大同小异，但我们从产品平面化走向高端化再到立体化的过程里面，步子迈得很快，而且走得好稳，中间没有出现过大的差错。”
他总结认为：这得益于几方面的原因，其中很重要的一点是，苏州金龙从建立之初一开始就是定位要做自主开发，而且是脱离整车企业做的自主开发。
“我们最初开始是从总成动力研发做起，应用匹配来做的自主开发。这一点很重要，因为跟买别人的底盘过来再进行二次研发的根基始终还是较差的。”
其次，资源配置平台是全球共享的，任何哪一家的零部件，只要是合适的，全球内的资源都可以自由匹配。“我们研发的主要思路是有一个技术匹配的体系，强调的是资源整合能力。”
秘诀就是没有秘诀
回顾近五年来关于苏州金龙的成长可见，其进步之神速实在让人不得不心悦诚服。当业界在热烈探讨苏金的成功之道时，苏州金龙负责人的回应是：“大家都在找秘诀，苏州金龙的秘诀就是没有秘诀。”
但每一个苏州金龙的员工都知道，“没有秘诀”其实就是不取巧、不冒进，脚踏实地走好每一步。
2005年下半年，一场声势浩大的“全面品质管理”活动开始在苏州金龙内部推行。在“全面品质管理”概念中，设计和制造只是其中一部分。所有员工从都讲“品质”，杜绝提“质量”，因为“品质”比“质量”有更深透的内涵。2006年被苏州金龙定义为市场年，市场年的任务是主抓品质。
“品包括三个口字，什么意思，就是大家说好才是好，这就是品质的标准。”按照苏州金龙的构想，在公司的13个管理体系中，每个系统都有一套管理模式：生产方面推精益生产方式，销售方面推客户资源管理，技术方面推项目责任制，品管部经理由公司品质总监兼任，从上到下贯穿一线，推行全面品质管理。“从科室来看，就是工作品质；从产品来看，就是产品品质”。
“品质不是设计出来的，也不是制造出来的，但绝对是管理出来的。”苏州金龙负责人不止一次这样强调。2005年8月，公司负责人花了一天的时间来给中层干部讲全面品质管理，担当起培训师的角色。
培训课后，公司负责人给这些中层干部们留下的课后作业，就是制订各部门的阶段性计划。他表示，实施全面品质管理，要有行动计划，明确做哪些事情？要明白结果是什么？里程碑在哪里？“我不可能事必躬亲。我只抓‘三关键’，即关键人物、关键岗位、关键工序。”苏州金龙负责人表示。
2005年苏州金龙主抓“五漏”，即漏气、漏水、漏油、漏装、漏灰。众所周知，在客车业，漏装和错装一直是个难题，苏州金龙将其作为对员工进行全面品质管理考核的第一关。项目下达后，品管总监再将其进行层层分解，每层都由具体负责人把关。苏州金龙的最终目标，就是达到产品零缺陷。
在实际操作过程中，对于出现错漏装的部门，处罚是极其严厉的，有时候是扣该部门当月5％的奖金，也可能是扣10％的效益工资。如果部门够大，即使是每人只扣几百元，算下来总额也不小。苏州金龙设定阶段性目标，之后，发现一个，重处一个。
“我们是举全公司之力来抓全面品质管理。”黄书平一直在向记者传递着这样的信息。
关注读览天下微信，
100万篇深度好文，
等你来看……
