黑铁时代之死
- 来源:21世纪商业评论
- 关键字:黑铁时代
- 发布时间:2010-08-23 09:47
突然之间，过往被赞誉和学习的严格制度、细致管控，都变成了集权的、扭曲人性的大恶。管理严酷、环境冷漠、农二代的性格特征、中国制造模式..它的制度和体系被作为讨论各种现代社会病症的样本。
需要反思的不只是这些巨大到恐怖的制造企业，我们不也几乎被它们无可辩驳的商业成功说服，金属一般冰冷的铁灰色文化就是这个大规模制造时代应有的颜色，庞大的劳动力必然导致低人权是个无法改变的现实，以追求效率为名，我们可以做任何事。
就在我们几乎快要被“铁灰色是美的”说服之时，这种文化赖以为生的要素——劳动者们终于开始说不。从富士康到本田，再到欧姆龙等，一系列劳动者与资方的紧张关系暴露出了产生于大工业时代的铁灰色企业文化已经严重不合时宜。随着讨论的深入，人们逐渐发现，铁灰色的组织文化对企业的业务、绩效和能力的伤害，其实并不亚于对员工心理的戕害。
中国企业正在发生一场“颜色革命”。
从诞生于大规模制造业、等级森严的铁灰色文化，转向更加多元、人性化、宽容的橙色文化，让企业中的每个人从无个性的“小黑点”，变为有差异有个性、会争吵会创造的人。能否实现组织文化的转变，已不仅仅是企业伦理问题，更是一个决定企业未来竞争力的关键时刻。
黑铁文化是如何炼成的？
环顾今天中国以珠三角制造为典型的制造产业，几十年前老福特那句不光彩的名言：“我只想要一双手，为何却来了一个人呢？”就像一个古老的商业谶语。
无论欧洲还是美国，都无可避免地在工业化的过程中经历以钢铁和机器为象征的黑铁时代。在特定的历史条件下，它不仅是合理的，甚至也是必需的。当人们今天谴责福特那句名言时，不应忽略它出现的历史背景。在福特创造流水线之前，汽车制造是一个只有数量有限的熟练工人才能完成的工作，这使得汽车产业迟迟无法实现规模效应，价格居高不下。福特创造性地将汽车制造分解成细小的环节，使得缺乏经验的工人也可以完成。在这样的状况下，一双手的确是福特所需要的全部，而随着企业发展而迅速增加的人员规模，也使得企业的管理能力突然捉襟见肘，从某种角度而言，“整个人”确实增加了管理的复杂度。
几十年后，低劳动力成本使得中国公司欣然在全球分工的体系中挑选了制造环节，分布在全世界的不同公司都将同一个零部件的生产交给中国的同一家公司完成，这将中国劳动力数量庞大价格低廉的优势发挥到了极致，也将规模效应发挥到了极致。在帮助全世界人民降低物价的同时，中国企业也以过去闻所未闻的速度扩张着，催生出无数职能单一、体积庞大的企业。
有效的控制，这个在西方早已解决的问题，在中国却是无处不在的困扰，并因为管理经验的不成熟以及组织规模的庞大、任务复杂而变得愈发艰难。
郭台铭的经营理念中有这样一条：非效率的民主主义，不如合理的集权主义。从追求效率的角度出发，对于一个规模达到数十万人、无论企业还是个人的功能都十分单一（或者说专业）的组织而言，采用高度集权、等级森严的半军事化管理体系，几乎是不可避免的。
很多中国企业在泰勒主义上走得比美国上世纪五六十年代还要远，大量的制造企业在管理上遵循家长制，将员工视为生产工具，以管理流水线的方式管理员工，其中的佼佼者能够将相当于一个城市规模的人口规划得整齐划一、功能明确，即无波动、亦无冗余，实现对超大规模制造产能的有效管控。
铁灰色的组织文化并非仅仅存在于代工企业当中，以追逐效率为名，压制他们的人性化的需求和差异性的声音，让他们成为可控制、可预期、可替代的生产部件，这种现象不仅存在于制造业中，在服务业甚至代表高创造力的软件、互联网产业中也比比皆是。由于低成本劳动力普遍存在，选择以人员数量对抗竞争对手的人员质量，在面对西方竞争对手时往往是个行之有效的战术。即使在那些人员规模并不那么庞大的公司里，由于中国传统的大一统、尊卑有序的文化传统，加上企业管理者在管理技巧上的欠缺，导致很多公司以管理流水线工人的方式管理着研发人员、营销人员甚至创意部门。
“人性”这个飞去来器..
每个人都清楚这种状况终将改变，但却没人知道：改变就发生在此时。
作为中国制造模式之基础的核心要素——人，正在潜移默化地发生着改变。教育部的相关数据表明，中国劳动力人口增速已不及从前，中国小学入学人数在1994年达到顶峰，中学入学人数在2003年出现顶峰，也就是说，峰值人群现在正值19－23岁，此后劳动力市场为制造业提供的新增员工将越来越少。除了人口供给减少，80后、90后一代特殊的性格特征更使得社区的润滑和支撑功能变得格外迫切，这代人更接近美国的Y一代，重激励而轻威权，更加自我，缺乏忍耐力。这个被称为“电玩一代”的族群与传统大工业时代的管理方式之间的对撞，以极其激烈的形式在富士康身上表现出来。
这些都在推动着铁灰色组织文化的终结。
近几年频频发生的停工事件和员工心理问题迫使人们开始反思，企业在追求效率的过程中是否失去了两个至关重要的品性：健全性与差异性。
苹果的首席执行官乔布斯曾出面为富士康美言，说它并不是血汗工厂，而是一个拥有游泳池、餐厅和电影院的厂区。此言诚然不虚，但是它却不是一个拥有休闲的心情、时间和氛围的企业。
员工没有完整的生活，没有工作之外的重心，没有多维度的社会交往网络，没有多重的角色和生活意义。《南方周末》的报道中有这样一句描述：他们每个人都是一个碎片，一个小黑点，渺小而一致。个体生存的不完整造就了富士康的悲剧。
如何安置数万乃至数十万员工，让他们先安居后乐业，无论中国还是欧美都有先例可循。
在中国，很多人的记忆中仍然存留着对“单位城镇”的怀念。很多大型国有工厂和矿产单位建造起了一个个规模堪比城市的公司镇，数万甚至数十万人各司其职，有条不紊地维持着组织的运转。
今天，在很多经济学家和社会学家眼里，企业办社会意味着将一个社区的经济、社会和政治生活都交付给一家公司来承担，这显然不是一个最优的方案。而从管理者的视角，由企业来承担这些非生产性的职能，同样也是心有不甘。在国企通过再制度化的过程消除僵化、提高效率的同时，大量“非生产职能”被剥离了。
此后建立的私营企业中，很少有模仿老式国企建造大而全社区的例子。
在劳动力密集型企业中，即使有些企业乐意为员工建造宿舍、食堂等生活设施，其初衷也往往在于提升生产效率，而非提供健全的生活和多维度的社会交往。或者说，他们建造的是一个帮助他们管理员工8小时之外生活的宿舍，而非提供完整生活的空间。
而地方政府对于非高端人才很少有长期吸引、安家落户的冲动。在那些原本缺乏社会配套设施或政府缺乏动力为之建造配套设施的地方，企业的社会职能这个看似过时的话题便成了不可或缺的。当一家企业聚集了数万年轻人在其中时，社会职能就绝对不再是可有可无的。
从教育、医疗到娱乐的种种配套体系的健全，不仅为员工提供了完整的个人生活，而且社会交往过程中建立的种种小型共同体的脉脉温情，也使得企业的运转得到了必要的润滑。
因而剥离了员工个体完整性的企业，往往也是不完整的。企业之所以只能以管理流水线的方式管理人，往往是因为它也将自身在精神上定义为一条机械的流水线。
当员工的生活是不健全的，没有未来长期打算的，员工的技能积累、升级又何处附着？
当企业在业务延伸、产业升级过程中，哀叹自己缺乏人才储备、缺乏创新能力、缺乏对市场的敏感度、没有学习能力等时，也许应该反思的是自己的组织文化是如何扼杀了一切成长的可能。在毫无弹性、没有幽默感和宽容度的铁灰色文化中，如何诞生创新的萌芽，如何吸引天马行空的人才？在无法容忍浪费和失败的组织文化中，如何学习新的市场和技能？在无恒产无恒心的员工中，如何产生因专心而专业的“八级工”式高级人才？
我们为什么害怕橙色？
“橙色，波长约为590.610nm，欢快活泼的光辉色彩，暖色系中最温暖的色。”
橙色的企业文化是民主而多元的，是个性独特、和而不同的，是欢快而温暖的，是活泼而充满创造力的。那么，我们为什么惧怕这样温暖的文化？
对失控的恐惧和对矛盾的厌恶，使得很多管理者对于民主、差异化、不同意见、多元化这些字眼保持着天然的警惕。不管是从文化上排斥还是在管理技巧上的欠缺，很多管理者在驾驭一个丰富多彩、充满各种亚文化的组织方面，还存在着不足。因此，在一管就乱和一抓就死之间，人们往往宁可选择一个缺乏创造性但却在控制中的组织，也不愿意选择一个活跃而失控的组织。
然而一个健全的、有机的企业，必然是由多个异质化的部分构成的，活力正是来自差异之间的碰撞和融合。一个完全同质化的组织既没有冲突与矛盾，也没有改进和创新。
一家健全的公司在从小到大的成长过程中，就像一个孩子一样，必然要循序渐进地经历内部异质化和内在冲突的调和过程。很多功能健全的公司在区区数百人规模时，便开始纠结于如何让研发部门和销售部门和谐同处，不同分公司、事业部之间争权夺势，性格不同的团队成员意见分歧，诸如此类的问题令很多管理者焦头烂额。但无论是自我内在矛盾还是自己与外部之间矛盾，正是在这些冲突中，企业完善了心智，在差异中获得学习。
然而很多中国公司选择的“生产车间”式的发展路径，却回避了这个自然成长中必然遭遇的过程，也回避了渐进式地学习自我调解、内在融合技巧的机会。当它们以单一功能的模式成长为一家数万人的大型组织时，在管理能力上却十分的幼稚和机械。它们笃信大工业带给它们的力量感，仿佛外界的一切都是可以被改造的。
因此，当它们同时遭遇劳动力供需平衡转变、员工性格变化、业务升级和多元化、在全球化中遭遇异文化等一系列挑战，性格上的不成熟和僵硬便一下子爆发出来。
当中国企业遭遇并购失败，最常出现的理由莫过于“文化冲突”。明基并购西门子手机业务失败之后，外界普遍认为德国文化和亚洲文化之间巨大的差异是导致失败的根本原因之一，但对此，西门子中国CEO赫睿强曾有不同的看法，“这根本不是中国人与德国人的事情，文化差异实际上是公司最大的财富。”
差异是财富，这个观点对于很多中国企业可谓新鲜。
在西方，组织多元化是有益的，这早已无需论述。这个话题之众所周知到了连搜索新近的相关管理研究论文都十分困难，唯一值得探讨的只是需要从哪些维度实现多元，以及如何确保这种多元属性。但是在中国，多元化的价值研究才刚刚起步。
为什么追求一致性和执行力的铁灰色文化会扼杀创新，阻碍企业的成长？创新和学习都来自对差异的反应，也许是人员结构和知识背景的多元化，或是不同部门中不同亚文化间的健康磨合，也可能是来自一个竞争对手的刺激。
成功的组织总是将员工团队的多元化变成一个战略优势，以此提高公司创新活力、对不同细分市场的理解，或是帮助公司在全球业务扩张时拥更良好的适应性。有时候，“异质性”本身就是并购目标价值的一部分，公司就是为了获得这种能带来全球思维和创新活力的极有价值的复杂性而支付成本。
强烈追求一致性的公司会在第一反应中将差异视为矛盾，是危险的对抗，是无价值的资源消耗。它们要么将异质化部分利用权威压制下去，要么干脆驱逐出去。这样的组织就像无机物一样，每个单位都是相同的，但却毫无生机。
虽然短期内提高了效率，但是表面的顺从并不是真正的共识，不仅问题得不到解决，同时员工还会以隐蔽的方式——恶意地顺从降低组织绩效。
而在一个宽容的、人性化的橙色文化中，更能够建立一个近似有机体的多元化的组织。
每个个体或者部门各自不同，但却在沟通和合作中构成了一个完整的具有活力和自我更新能力的肌体。它们对待差异的第一反应是沟通，甚至可以容忍冲突，在冲突对话的过程中，不同视角和不同价值观得到了充分的沟通交流，让不同的声音、想法、观点，能够合理地碰撞，在此基础上形成的共识不仅比恶意地顺从更加扎实稳固，而且也能够更擅长应对复杂细微的市场变化。
无论是欣然接受还是被动选择，中国企业必须改变铁灰色的组织文化，代之以更加温暖而有活力的橙色。你不仅仅是在取悦你的员工，也是在为改变现实困境、进行产业升级注入动力。在可以想见的未来，继资源、技术、管理技巧之外，企业文化正在成为企业竞争中的一种全新的驱动力。
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