柳传志：企业教父
- 来源:计算机世界
- 关键字:柳传志,企业,教父
- 发布时间:2010-09-26 15:57
以20 万元起家，发展成为旗下拥有5 家企业的控股公司，旗下公司每年的总营业额过千亿元。叱咤风云20年，柳传志积累了丰富的人生智慧，他被业界尊称为“企业教父”。
在中国高科技产业的发展史上，他占据着一个独特的位置。那是一个在困难重重的环境下，为中国高科技产业杀出一条血路的传奇故事。许多次，他都在演讲中谈到创业经历的坎坷，这个时候的他是微笑的，对他而言坎坷似乎与生俱来。
他就是柳传志，联想集团董事局主席。从企业家到投资者，再到培育企业家，柳传志把“企业教父”这个赞誉发挥得淋漓尽致。
“拐大弯”造电脑
1984 年7 月，柳传志和十几个同事一起，在一间小平房里办起了“公司”——北京计算机新技术发展公司，联想的前传，就这样开始书写。这一年，柳传志40 岁。
在上个世纪80 年代的北京，典型“做公司”的办法有三种：一是靠批文；二是拿平价外汇；三是走私。
但柳传志认为，公司需要更高的立意。1988 年4 月18 日，联想在北京人民大会堂召开“进军海外誓师大会”。当时，联想的员工还不到300 人，柳传志决定“小题大做”，他请来的客人和记者比自己的员工还要多。
20 世纪80 年代，“个人计算机”正在迅速成长为一个产业。1984 年，联想开始代理IBM 的产品时，19 岁的美国人迈克尔˙ 戴尔创办了戴尔公司。不久，比尔˙ 盖茨为“微软”设定了那个著名目标——“让每一张办公桌，每一个家庭都摆上电脑。”柳传志同样敏感地意识到这种市场变化，但是联想却不能“造电脑”。当时，在国内生产计算机需电子工业部发放生产许可证，浪潮、长城等公司都有许可证，中科院却没有。
认识到自己无法撼动现实规则后，柳传志选择了一条“拐大弯”的路线。
1988 年1 月， 柳传志来到了香港。他的目的是，在这个没有“计划”的城市成立一家公司，为生产“个人电脑”做资金、技术和市场准备。
一年之后，柳传志将在香港研发出的“286 微机”送上了飞机。此行的目的地是德国，当时在汉诺威正举办电子技术交易会。也是在这次交易会后，柳传志终于达到了“拐大弯儿”的目的。
春天，在人民大会堂召开隆重的誓师大会；秋天，却在破旧大楼中的狭小办公室里开张营业，这就是柳传志在1988年拥有的梦想和现实。大联想突围
1994 年，柳传志陷入了职业生涯的低谷——企业成长乏力、国外电脑品牌横扫中国市场、并肩合作多年的亲密战友反目成仇，而他的身体也令人担忧，反复发作的“美尼尔综合症”让他不得不住进了京西的海军医院。
柳传志在病床上备受煎熬，联想也是内外交困。为了抑制经济过热和通货膨胀，国家在1994 年年初开始了宏观调控，联想因此失去了大部分部委和大型国有企业的订单。
最终，50 岁的柳传志拿出了“突围”战略——“用年轻同志”。他一边将杨元庆推到最前线，一边向中科院提出了一份“股份制改造”的方案：联想资产的55% 归国家，45% 归员工。
1994 年，“股改”带来的“红利”还只是一个数字概念。直到1997 年，才变成了“真金白银”。这一年，联想微机的市场占有率上升到了17.6%，比位居第二的IBM 高出了近6 个百分点。也是在这一年，中国证监会同意“中国联想”在香港上市的计划。
上市使联想走向了更广阔的天地。正如柳传志所言：“联想在1996 年以后不断在PC 领域里扩展和进步，跟我们是一家上市公司是密不可分的。”1996 年3 月15 日，联想在其率先发动的PC 价格战中击败所有竞争对手，成为国内PC 冠军。
2000 年是柳传志从商史的一道分水岭，他将联想一分为二，分拆成联想集团和神州数码，分别交给了杨元庆和郭为，自己退居幕后。在外界看来，联想的“柳传志时代”至此谢幕，但谁曾想，柳传志又在联想控股开创出一片全新天地，完成了从实业家到投资家的转变。
重返联想
2005 年，联想集团以6.5 亿美元现金和6 亿美元的联想股票收购IBM PC 业务部。完成这起“蛇吞象”的并购后，联想成为中国第一个冲进“全球500 强”的民营企业，但很快，高管间的文化冲突、金融危机让其陷入了诸多麻烦。
联想国际化的困境将已经引退的柳传志重新拉到幕前。
2008 年，遭遇11 个季度以来的首度亏损后，柳传志重返联想董事局主席职位，杨元庆重新担任CEO，这被认为是联想过冬的重大调整。这个组合的意义在于，由于受金融危机影响而导致企业大幅削减IT 的成本，联想未来的增长点只能更多地关注中国业务，尤其是个人电脑市场。
市场舆论很快被柳传志这位传奇式人物的回归所吸引，并由此对联想度过寒冬做出乐观的推测和判断。
当时，柳传志说：“一年后，就是联想大反攻的时候。”说这话的时候，联想已经过了关键一关——稳住管理层。
柳传志回来后，将业务的重点放在中国市场，并让中国人重新掌握了这家国际化公司的控制权。管理层重组之后，联想推出了“组合拳”——一方面进攻新兴市场和消费领域；另一方面保住成熟市场和商用领域。
跨越煎熬期，联想迎来曙光。联想2009 财年第三季度财报显示，净利润达到8000 万美元，市场份额达到了9%，创造历史新高。
2010 年4 月，背水一战再掀高潮：乐Phone 携带着中国基因要与iPhone 抗衡。虽然乐Phone 的前景扑朔迷离，但业界感到联想突围的野心不断复苏，66 岁的“企业教父”柳传志仍抱有“老骥伏枥，志在千里”的勃勃雄心。
30 年感悟
有一次和同学聊天，谈下辈子会干什么？他们的意愿是下辈子都不选现在的职业，就我自己说我下辈子还要做企业。虽然做企业有时带给我很多彷徨、痛苦，甚至一段时间还有很恐惧的心理，但是有一个好处，就是在现在的市场环境下能够设计自己所要走的道路。人很大的兴趣就是感觉一步一步往自己设定的目标方向去努力，最后能做到，这个感觉很特殊。
……
在中国高科技产业的发展史上，他占据着一个独特的位置。那是一个在困难重重的环境下，为中国高科技产业杀出一条血路的传奇故事。许多次，他都在演讲中谈到创业经历的坎坷，这个时候的他是微笑的，对他而言坎坷似乎与生俱来。
他就是柳传志，联想集团董事局主席。从企业家到投资者，再到培育企业家，柳传志把“企业教父”这个赞誉发挥得淋漓尽致。
“拐大弯”造电脑
1984 年7 月，柳传志和十几个同事一起，在一间小平房里办起了“公司”——北京计算机新技术发展公司，联想的前传，就这样开始书写。这一年，柳传志40 岁。
在上个世纪80 年代的北京，典型“做公司”的办法有三种：一是靠批文；二是拿平价外汇；三是走私。
但柳传志认为，公司需要更高的立意。1988 年4 月18 日，联想在北京人民大会堂召开“进军海外誓师大会”。当时，联想的员工还不到300 人，柳传志决定“小题大做”，他请来的客人和记者比自己的员工还要多。
20 世纪80 年代，“个人计算机”正在迅速成长为一个产业。1984 年，联想开始代理IBM 的产品时，19 岁的美国人迈克尔˙ 戴尔创办了戴尔公司。不久，比尔˙ 盖茨为“微软”设定了那个著名目标——“让每一张办公桌，每一个家庭都摆上电脑。”柳传志同样敏感地意识到这种市场变化，但是联想却不能“造电脑”。当时，在国内生产计算机需电子工业部发放生产许可证，浪潮、长城等公司都有许可证，中科院却没有。
认识到自己无法撼动现实规则后，柳传志选择了一条“拐大弯”的路线。
1988 年1 月， 柳传志来到了香港。他的目的是，在这个没有“计划”的城市成立一家公司，为生产“个人电脑”做资金、技术和市场准备。
一年之后，柳传志将在香港研发出的“286 微机”送上了飞机。此行的目的地是德国，当时在汉诺威正举办电子技术交易会。也是在这次交易会后，柳传志终于达到了“拐大弯儿”的目的。
春天，在人民大会堂召开隆重的誓师大会；秋天，却在破旧大楼中的狭小办公室里开张营业，这就是柳传志在1988年拥有的梦想和现实。大联想突围
1994 年，柳传志陷入了职业生涯的低谷——企业成长乏力、国外电脑品牌横扫中国市场、并肩合作多年的亲密战友反目成仇，而他的身体也令人担忧，反复发作的“美尼尔综合症”让他不得不住进了京西的海军医院。
柳传志在病床上备受煎熬，联想也是内外交困。为了抑制经济过热和通货膨胀，国家在1994 年年初开始了宏观调控，联想因此失去了大部分部委和大型国有企业的订单。
最终，50 岁的柳传志拿出了“突围”战略——“用年轻同志”。他一边将杨元庆推到最前线，一边向中科院提出了一份“股份制改造”的方案：联想资产的55% 归国家，45% 归员工。
1994 年，“股改”带来的“红利”还只是一个数字概念。直到1997 年，才变成了“真金白银”。这一年，联想微机的市场占有率上升到了17.6%，比位居第二的IBM 高出了近6 个百分点。也是在这一年，中国证监会同意“中国联想”在香港上市的计划。
上市使联想走向了更广阔的天地。正如柳传志所言：“联想在1996 年以后不断在PC 领域里扩展和进步，跟我们是一家上市公司是密不可分的。”1996 年3 月15 日，联想在其率先发动的PC 价格战中击败所有竞争对手，成为国内PC 冠军。
2000 年是柳传志从商史的一道分水岭，他将联想一分为二，分拆成联想集团和神州数码，分别交给了杨元庆和郭为，自己退居幕后。在外界看来，联想的“柳传志时代”至此谢幕，但谁曾想，柳传志又在联想控股开创出一片全新天地，完成了从实业家到投资家的转变。
重返联想
2005 年，联想集团以6.5 亿美元现金和6 亿美元的联想股票收购IBM PC 业务部。完成这起“蛇吞象”的并购后，联想成为中国第一个冲进“全球500 强”的民营企业，但很快，高管间的文化冲突、金融危机让其陷入了诸多麻烦。
联想国际化的困境将已经引退的柳传志重新拉到幕前。
2008 年，遭遇11 个季度以来的首度亏损后，柳传志重返联想董事局主席职位，杨元庆重新担任CEO，这被认为是联想过冬的重大调整。这个组合的意义在于，由于受金融危机影响而导致企业大幅削减IT 的成本，联想未来的增长点只能更多地关注中国业务，尤其是个人电脑市场。
市场舆论很快被柳传志这位传奇式人物的回归所吸引，并由此对联想度过寒冬做出乐观的推测和判断。
当时，柳传志说：“一年后，就是联想大反攻的时候。”说这话的时候，联想已经过了关键一关——稳住管理层。
柳传志回来后，将业务的重点放在中国市场，并让中国人重新掌握了这家国际化公司的控制权。管理层重组之后，联想推出了“组合拳”——一方面进攻新兴市场和消费领域；另一方面保住成熟市场和商用领域。
跨越煎熬期，联想迎来曙光。联想2009 财年第三季度财报显示，净利润达到8000 万美元，市场份额达到了9%，创造历史新高。
2010 年4 月，背水一战再掀高潮：乐Phone 携带着中国基因要与iPhone 抗衡。虽然乐Phone 的前景扑朔迷离，但业界感到联想突围的野心不断复苏，66 岁的“企业教父”柳传志仍抱有“老骥伏枥，志在千里”的勃勃雄心。
30 年感悟
有一次和同学聊天，谈下辈子会干什么？他们的意愿是下辈子都不选现在的职业，就我自己说我下辈子还要做企业。虽然做企业有时带给我很多彷徨、痛苦，甚至一段时间还有很恐惧的心理，但是有一个好处，就是在现在的市场环境下能够设计自己所要走的道路。人很大的兴趣就是感觉一步一步往自己设定的目标方向去努力，最后能做到，这个感觉很特殊。
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