国泰君安：均衡成长的原点与密钥

　　跌宕起伏的资本市场上，叱咤风云20年的国泰君安证券，自合并以来，以相对均衡的业务格局持续奔跑不减速，业绩一直稳居行业前三，连续10年获得AA评级。在金融行业从“以企业和牌照为中心”向“以客户为中心”的转变中，在科技成为金融改革和创新重要动力的背景下，国泰君安如何凝练共识，构建“四梁八柱”，探索打造世界一流现代投资银行的路径？证券时报社长兼总编辑、新财富杂志社长何伟带领旗下媒体走进国泰君安，与董事长杨德红深度交流，从践行金融报国，到数字化战略，打造金融科技公司，细解公司创新与转型的原点与密钥。

　　合并20年，与国家共成长

　　何伟：今年是改革开放40周年，国泰君安也即将迎来合并设立20周年。过去的20年中，国泰君安已从成立之初的注册资本金仅有37.27亿元发展到成为一家总资产规模达4316亿元、年营业收入238亿元的大型综合证券公司。在您看来，一家证券公司的成长和国家的命运，有着什么样的联系？

　　杨德红：企业是有国别的，国家的富强为国泰君安的蓬勃发展提供了时代大机遇。中国在40年改革开放发展的过程中，经济高速增长，各行各业蓬勃发展，为证券行业的蒸蒸日上提供了有利的条件。中国证券市场从无到有、从小到大，2017年末沪深总市值达56.7万亿元、债市总存量达74.7万亿元，已成为我国金融市场的重要组成部分，同时成为全球第二大的市场。相应的，证券行业成为中国经济中的一个重要行业。截至2017年底，证券行业已经拥有131家证券公司，总资产为6.14万亿元，是10年前的5.1倍；实现营业收入3113亿元，是10年前2.5倍。

　　证券行业不断壮大为国泰君安的蓬勃发展提供了有利的条件。国泰君安积极践行“金融报国”，服务实体经济和资本市场，努力实现与国家发展共成长。国泰君安以金融创造价值为使命，发挥强有力的文化优势、战略优势，始终聚焦服务实体经济，成长为证券行业全面领先者，投身行业与资本市场建设，看好中国，谋求进步。

　　《国泰君安共识》凝练公司价值观

　　何伟：国泰君安这么多年来始终是证券行业的领军者，从媒体的角度看，我们觉得国泰君安的核心竞争力是具有独特的企业文化和精神内核。您觉得国泰君安的企业文化是什么？如何看待企业文化在公司发展中的作用？

　　杨德红：金融行业最重要的是要学会管理风险。证券公司本身处于市场的各种波动中，要防范控制风险；证券从业人员离市场比较近，也面临各种各样的诱惑和挑战。所以证券公司首先要稳定然后是发展，要稳中求进。国泰君安最近几年企业工作报告的总基调一直就是稳中求进，只是每一年的“稳”和每一年“进”的重点有所不同。

　　我们在公司日常的经营管理中会面临各种各样的选择，不管是公司还是个人，如果没有一个明确的价值观体系，那么我们面临选择的时候会出现矛盾冲突，甚至最终无法进行选择。所以在2015年下半年的股市出现异常波动之后，公司党委觉得必须统一企业价值观，统一员工的认知。

　　我们认为，首先，价值观不能是一种没有根基的宣导，它根植于心，而且是自己的东西。国泰君安的全体员工都参与了公司价值观的凝练过程，所以凝练成了我们整个国泰君安的价值观，是所有员工的价值观。

　　其次，价值观不是一个虚的东西，它要正确回答各种各样的情况出现的时候你如何选择，你的基本点是什么。国泰君安的价值观体系回答了我们的初心和愿景，我们这群人为什么在一起、遇到问题时我们是怎么取舍的。

　　国泰君安企业文化建设的成果是《国泰君安共识》，它分四个部分。

　　一是利益观。我们提出了“金融报国”，明确提出国家利益至上，如果一件事情公司挣钱，但国家受损害，这个事情不能做，这就是“金融报国”的利益观。

　　二是业务观。我们提出了客户至上，稳健经营，创新超越等。客户至上是和我们以客户为中心理念保持一致的，也就是一件事情公司挣钱，但是客户受损，这个事情不能做。

　　三是人才观。我们统一了选人用人的标准，我们坚持文化认同、德才兼备、勤勉尽责、绩效优良的人才观，并把认同公司文化作为干部选拔的第一考核因素。

　　四是处世观。《国泰君安共识》就是统一思想，统一行为处世的方式。我们希望公司既积极进取、不忘以金融服务创造价值的使命，追求成为一个强大的公司，同时有敬畏心、懂得节制和自我约束、讲道德重规则、承担社会责任、有家国情怀，成为一个受尊敬的公司。

　　我们的文化理念体系是发自于内心的感悟，又是被大家认同的，因此它有强大的生命力，能够规范公司的具体行为。

　　其实，企业最终的管理核心是价值管理和文化管理，公司之间的竞争最终是文化之间的竞争，先进的文化能够保证一个公司不断前进。从管理层角度来讲，我们重点进行价值观的管理工作，价值观管理的核心是突破知易行难的困境，做到知行合一。

　　我坚信优秀的文化基因已经融入到国泰君安所有人的血液当中，因此公司能够一步一步克服困难、创造价值，实现公司和国家的梦想。

　　数字化与All In AI，为业务板块赋能

　　何伟：国泰君安高度重视对信息科技的战略性投入，持续推进自主信息科技创新。公司在信息技术推动证券业务发展上有着怎样的中长远规划？对信息技术与证券业务的融合又有着怎样的思考？

　　杨德红：从金融行业来看，近五年来的变化非常巨大，其中最明显的变化是“以企业和牌照为中心”向“以客户为中心”的服务理念转变，以及数据价值的显现。这些都离不开互联网、金融科技的发展，科技已经成为推动金融改革和创新的重要动力。

　　国泰君安在发展战略中将金融科技应用视作首要战略支柱，视为公司打造现代投资银行的战略性基础能力，我们的两大战略服务体系也明确了零售业务的走向是“科技+服务”。

　　目前公司正在推进新一期信息技术三年战略规划，长远目标是要将信息技术在业务发展中的角色从支持者、合作伙伴进一步提升为引领者，并实现信息技术到金融科技的能力跨越，打造智慧型数字化金融平台。这个规划可以从三个方面来解读。

　　第一，目前在大部分传统企业中，信息技术部门的主要职责还是支持业务发展，属于成本中心，创新和发展的主导权还在业务部门。我们率先将信息技术提升到引领者角色，需要很大勇气，除要有配套的资源投入和制度安排外，还需要尽快实现信息技术到金融科技的能力跨越。

　　第二，这个能力隐含了资源获取能力、前沿科技获取能力、科技转化能力、用户及业务服务能力、IT运营能力五大方面。

　　我们通过对标主流互联网公司和国际知名投行，发现公司信息技术在科技转化能力和IT运营能力两个方面还不错，我们的自主研发比例（整体70%以上，核心系统90%以上）和安全运行水平（核心系统99.99%以上）目前都处于行业较高水平，但是其他三个方面差距很大，需要在新的规划时期加快步伐。例如，在人工智能等前沿科技获取方面，我们就在寻求对有潜力的初创型金融科技企业进行战略投资或合作研发。

　　第三，在科技的推动下，所有行业的发展都有一个共同的趋势——目前正在经历数字化变革，未来将朝着智能化演进。因此我们的信息技术战略重点工作很大程度上聚焦在“数字化国泰君安”建设和“人机同行，All In AI”的智能化发展方面。

　　国泰君安的信息技术在数字化、智能化方面有很好的基础，今年年初公司的“双态全流程IT管理平台”和“智能化在线服务平台”都荣获了第六届证券期货业科学技术奖，居证券行业之首。目前，IT条线基于平台已经领先实现了IT工作的全数字化管理，零售业务条线通过建立3A3R指标体系也实现了公司互联网业务的全数字化运营。

　　关于信息技术与证券业务融合发展的思考，我想可以用“数字化国泰君安”这个战略任务来诠释。这里的数字化是个动词，是不断地通过先进的科技手段、通过数据的汇聚和分析、通过智能化的探索，为各业务板块的核心竞争力赋能，同时将各业务板块的能力凝聚在一起，提升公司的整体生命力和各方面效能。

　　数字化国泰君安最大的一块工作是公司零售业务、机构业务两大客户服务体系的持续建设，就是要打造数字化的服务体系，将公司以牌照为中心的各种分散的业务整合在统一平台上，实现业务系统、数据和管理系统、数据的全面贯通与融合。有了数字化的服务体系，我们就可以经营客户，从客户服务的视角重新审视业务的发展，以数据驱动的模式去分析和调整公司资源的布局。

　　突破牌照中心模式，围绕客户需求创新与转型

　　何伟：能否结合国泰君安这些年的实践，介绍一下公司在推进经纪业务向财富管理等综合金融服务转型方面的探索，有哪些成功的经验可以分享，又有哪些弯路可以规避？

　　杨德红：国泰君安经营理念的原点，是以客户为中心，因此，我们各类业务创新与转型，也紧紧围绕客户需求的变化展开。

　　国泰君安的做法是建立一整套零售客户服务体系。这个体系的核心就是突破传统以牌照为出发点的经营模式，聚合公司集团内与零售客户相关的各项服务资源与服务能力，同时通过金融科技应用、产品创新、团队能力升级，为客户提供订制化、高质量、便捷的综合金融服务。具体的方式包括以下几种。

　　第一，我们大力推行了矩阵化的管理模式，从根本上改变以往面对客户的多样化金融需求时，各条线、部门经常各自为战的局面，使公司部门之间、总公司与分公司之间形成合力，将国泰君安原有的优势业务、产品、工具等服务聚合在一起，统一面向客户提供服务。

　　第二，我们建立了强大的智能服务平台，跨越式地提升了数字化服务能力。国泰君安现有零售客户900多万，加上APP用户，已经超过2000万。要为如此庞大的群体提供个性化的综合金融服务，必须有强大的金融科技作为支持。

　　国泰君安已完成搭建“科技+服务”双轮驱动的智能服务平台，运行效果良好。我们已经可以相对精确地为客户提供符合他们需求的服务和产品。

　　第三，我们在客户使用的各类服务终端上进行了重大创新，包括统一账户体系、理财规划系统、君弘灵犀智能服务、财富会员专属服务等等。

　　客户的体验，特别是自助化实现的综合金融服务的品质与效率，已经大幅提升。比如，客户通过一个账户、一套密码、一键登录，就可以享受国泰君安提供的综合金融服务；客户在我们提供的君弘理财规划系统上，可以实现从财务状况诊断、资产配比测算到个性化资产配置方案的提供与实施；我们的君弘灵犀，可以智能化为客户提供全天候、全方位的场景化伴随式服务。同时，我们的君弘财富俱乐部，通过会员制运营模式，为客户提供一揽子家庭金融服务体验。

　　第四，我们建立了一支高素质、高效能的客户服务团队。国泰君安在全国各地有近3000名投资顾问与客户经理，在一线为客户提供服务。我们一方面通过强大的数字化支持系统、矩阵化的服务资源整合、全面培训体系为他们赋能，实现服务能力升级；另一方面又通过智能服务，将他们从低附加值、重复性的服务工作中解放出来，将宝贵的服务资源致力于为客户提供高度个性化的财富管理服务，充分满足客户多样化的金融需求。

　　提升主动管理能力，业务逻辑契合资管新规

　　何伟：中央深改组近期通过了《关于规范金融机构资产管理业务的指导意见》，国泰君安的资管业务规模已经达到8000多亿，规模非常大。俗话说“船小好调头”，国泰君安资管这么大的“船”如何根据中央的相关指导意见推进资产管理业务方面的改革？

　　杨德红：实际上，我们在一年多前就提出要进一步提升主动管理能力和主动管理资产的规模，所以我们的资管总规模在过去的一年多时间里仅稍微上升了一点，而主动管理规模上升了不少。

　　实际上，我们这个方向和“资管新规”一脉相承。“资管新规”的核心是打破嵌套、打破刚兑、进行净值化管理，这是对资管行业的正本清源，它和国泰君安的业务逻辑完全一致。

　　另一方面，证券公司的资产管理第一次站在了全市场统一起跑线上，对我们来讲是利好。因为我们更多的拳头产品都是净值管理产品，资本市场很适合净值管理，证券公司的客户也适合净值管理。

　　我们一年多前就开始调头，一直控制住资产总规模，提升主动管理规模，所以我们觉得“资管新规”的出台完全在意料之中。

　　走自己的路，不再刻意比标像高盛还是美林

　　何伟：国泰君安以客户为中心有两条线，一个是零售业务，一个是机构业务，您觉得从国泰君安的基因来讲，更适合做零售还是做机构？

　　杨德红：在两年多前，我们H股准备上市的时候，这是一个必须要回答的问题：“你们公司的特点到底是什么？”后来我和同事一直在聊，我们认为不能刻意去找特点，公司的特点实际上是由客户赋予的，由历史形成的。

　　国泰君安在历史发展上形成了一个相对均衡的业务格局，它的客户群体也相对均衡。此后，我们改变了想法，不再刻意去比标我们到底像高盛还是像美林。去年底，国泰君安完成自己的“四梁八柱”构建，我们准备走自己的路，这是围绕着“以客户为中心”这个基本原点，基于我们的价值观和战略目标。

　　从中国的市场情况来看，零售和机构业务趋势是比较明显的，零售的趋势就是财富管理；机构的趋势是专业化服务。零售市场有巨大的空间，市场现在已经从交易为主变成财富管理。

　　我们的目标也非常明确，把个人金融的基本方略定位在财富管理。另外，个人客户行为机构转化的趋势非常明显，从2017年国泰君安的财务报表中可以看出，机构金融和个人金融的占比发生了变化，国泰君安的机构金融业务第一次大于个人金融业务。

　　开放是压力也是动力

　　何伟：中国证券业正在加大开放的步伐，前不久外商投资证券公司征求意见稿也已发布，外商今后也可以控股证券公司。另一方面，国内的证券公司走出去，中资券商国际化。您怎么看待“一进一出”，在这个背景下国泰君安又有什么思考？

　　杨德红：中国发展的基本基因就是开放，投资银行开放得晚一点，但它必然也会开放，这一点毋庸置疑。

　　这种开放对国泰君安来讲既是压力也是动力，我们不会惧怕。因为公司之间的竞争，第一是文化竞争，我认为国泰君安的文化是先进的、有战斗力的；第二是服务的竞争和客户的竞争。我们是一家根植于中国，准备走向国际的综合投资银行，所以首先是服务中国客户，我相信我们这方面长期的实践经验、构筑起的有效的体系以及对于技术和产品上的投入，是完全有竞争力的。

　　对于中国的投资银行而言，外资投资银行的“入场”会造成压力，但动力更为强大，3-5年后，这个态势会非常明确。实际上，中国的服务业早就开放了，服务业开放的结果是谁能够围绕客户展业，谁能够获得客户的信任，谁就会获得最后的成功。这在中国的例子非常多，我相信在证券和投资银行行业也不会例外。

　　关于走出去，国泰君安的基本方略跟随客户和务实推进，我们还是强调以客户为中心。我们的客户走到哪里，我们就准备走到哪里，可能有时我们会早一点、有时我们会晚一点，但是基本上和客户保持一个好的节奏关系。

　　目前我们客户有这方面的需求，我们对一些项目还做了很深入的探讨。从另一方面看，我们也在归集机构服务体系中的客户的海外需求，我们对客户需求了解得越准确，海外的动作布局也会更准确，我们海外布局的步伐是坚定和稳健的。

　　在国内一流基础上打造世界一流投行

　　何伟：“以金融服务创造价值”，是国泰君安证券对公司使命的定义。在中国经济结构性调整、经济脱虚向实的大背景下，能否结合国泰君安证券的业务，谈谈公司如何完成这一使命？

　　杨德红：“以金融服务创造价值”，是国泰君安的初心和使命，公司发布的《国泰君安共识》对此的解释是：“以专业金融服务促进实体经济发展，为客户创造价值，为社会增添福祉”。为此，我们将不断努力，在国内一流的基础上打造世界一流投行，探索中国特色国有金融企业发展道路。具体是把握好几个方面。

　　一是把主动服务实体经济作为打造世界一流投行的根本立足点。

　　我们要围绕经济发展的不平衡不充分，确立金融服务着力点，积极服务企业参与“一带一路”建设，疏通资金进入实体经济的管道；围绕“三去一降一补”，帮助企业提高竞争力、改善发展条件；聚焦消费升级、大健康、节能环保等行业，推动相关产业做强做大。

　　我们要围绕全面小康，着力普惠金融和精准帮扶，加大小微企业、贫困地区企业支持力度，帮助解决融资难和融资贵问题；加强与四川普格、江西吉安、安徽潜山三县的结对帮扶，助力全面脱贫。

　　我们要服务美丽中国，发展绿色金融，利用绿色债券、碳金融等金融工具，为绿色环保企业和环保事业提供融资并购等金融服务，助力绿色发展。

　　二是把带头防范金融风险作为打造世界一流投行的重要任务。

　　我们全力贯彻风控理念，打造风控文化，把合规风控放在“首要核心竞争能力”的高度，让“风险管理创造价值、合规经营才有未来”的理念深入人心，合规风控已经从外部监管约束转变成为国泰君安人主动的自我约束。

　　我们打造了一个全覆盖、精细化的风控体系，建设了统一的全面风险管理平台，实现风险信息共享；完善了规章制度体系和授权管理办法，确保合规风控制度落地；落实《证券公司合规管理实施指引》，强化一线风控；借助金融科技提升合规风控管理效能。我们强化考核问责、落实责任追究，建立合规考核工作制度，细化考核指标；各业务单元都有内部问责制度及自查自纠，发现的问题第一时间进行问责。

　　三是把正确引领行业方向作为打造世界一流投行的实现途径。

　　作为中国证券行业全面的领先者，我们将处理好三大关系。

　　第一是买方业务和卖方业务的关系。国泰君安要通过自身的产业能力，帮助不同类型的优质实体企业，为它们提供适合的优质综合金融服务。

　　第二是深耕国内市场与布局国外市场的关系。国泰君安将继续以客户的需求为中心，不断提高为他们需要的“走出去”和“引进来”的综合金融服务。

　　第三是业务推进和能力建设的关系。国泰君安既要保持行业领先的优良业绩，也要注重长效体制机制建设，不断巩固和提升发展后劲。同时，我们要向世界一流投资银行学习，弥补差距和短板，打造金融集团架构，向着打通全业务链条的目标努力；加快国际化步伐，通过战略性并购，实现外延式扩张。

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　　文/桂衍民、王玉玲