聊城市人民医院 探索智慧型医院建设之路

　　为进一步提升医院的信息化管理质量，对医院部分重要信息系统进行优化、重建、改造、升级，进而对医院的信息化管理流程进行了优化、再造、升级，提高了医护人员工作效率，强化了以患者为核心的服务理念，同时应用物联网与大数据技术，为医院信息系统未来建设提供了可扩展性。信息化流程优化方式包括：建立基于临床决策引导的智能护理体系、建立物资供应链云平台、实现全过程无纸化病案质量控制管理、建立基于智能诊疗卡及二维码技术的门诊应急系统。

　　信息化建设成果

　　基于临床决策引导的智能护理体系。智能护理体系是建立在医院HIS、PACS、LIS、RIS等基础应用数据中心基础之上的整合型平台，以无线网络为依托，使用手持数据终端，将医院各种信息管理系统通过无线网络与EDA以及PAD连接，实现医护人员在病床边实时录入、查询、修改病人的基本信息、医嘱信息和生命体征等。通过将二维条码标识技术应用于病人腕带、药品标签、生化标签、器械包标签和标本标签等，采用手持终端设备扫描腕带等标签信息，实现快速准确地完成出入院、临床治疗、检查、手术、急救等不同情况下的病人、药品和标本等识别，同时可以完成库房物资管理和中心供应室消毒包的质量追溯应用。

　　全过程无纸化病案质量控制管理。以病人为中心，可以通过主动和被动的方式集成该病人的全部索引数据以及电子病案信息数据。电子病历、LIS、HIS等数据利用虚拟打印技术按照病案要求转化为标准的PDF文档格式的病历并上传到无纸化病案数据中心；心电等较为复杂的病案数据，可以通过WebService无纸化病案接口平台上传到无纸化病案数据中心；可以通过第三方系统提供动态库的方式进行抓取转换并上传；少量的病案数据，例如病人外带的其他医院的检验、检查结果、输血或高值耗材条码等可通过高拍上传到无纸化病案数据中心。

　　物资供应链云平台。1.资质证照管理：供应商于飞医网注册并认证，上传其相关资质信息并推送医院，达到证件管理的目的；2.通过院内服务器—网闸—前置机—防火墙—云平台模式来实现内外网交互，将订单信息发送至云端供应商，供应商互联网配送；3.物资计费和消耗：物资系统和HIS进行对接，并进行物资目录与HIS计费项目对应，来实现计费同时扣减库存，从而达到科室精细化管理的目的；4.入库、订单发送、查询等业务：采取PC、短信、微信、移动APP多种形式辅助用户进行业务开展，实现订单响应、扫码入库、过期预计等业务。

　　基于智能诊疗卡及二维码技术的门诊应急系统。聊城市人民医院创造性地使用智能诊疗卡存储及二维码技术来开发门诊应急系统，从而解决划价难题。在应急系统中，每天都会将HIS系统数据字典下载同步到门诊医

　　生站等各终端电脑中。若HIS系统瘫痪，医生可单机开立医嘱，并编码后存储到诊疗卡或打印到二维码中（常用的QR码最多可容纳7089位数字或4296位字母），患者将诊疗卡或二维码送到收费窗口，收费员用单机收费系统读卡或扫描二维码，解码后实现自动划价、收费、打印发票，同样的方法在检验检查、发药等环节均可应用，进而使应急系统真正成为HIS系统的最后一道防线。

　　这次智慧型医院建设过程项目建成后，取得了积极的应用效果，帮助医院规范病区以及门诊输液室的医疗和护理流程、标本规范、用药安全，减少救治过程中可能出现的差错环节，从而为病人提供快捷、安全、高效的医疗救治环境；实现了医院物资的精细化管理与追溯；实现“PC+APP+微信”多种载体协同作业使聊城市人民医院连接上游供应企业实现采购配送一体化，资质管理自动化，同时深入医用物资全流程追踪，供应商、医院各业务主体信息共享、高度协同，医院医疗物资精细化管理，实现“互联网+”生态下的物资管理新模式；实现了医疗行为电子监控，病案全程无纸化节省了大量耗材，同时为查阅等操作提供了方便；实现了断网情况下信息的有效保存与利用，达到医疗服务行为断网不间断的效果。

　　三个保障与三个参与

　　医院信息化建设要实现持续发展，从宏观规划上，需要三个保障。

　　标准化 国内医疗信息厂商市场不太规范，聊城市人民医院在信息化建设过程中，强调标准的应用，近几年标准化建设得到加强，出台了各级信息平台应用指引、数据集标准，并通过电子病历分级评价、互联互通标准化评测、智慧医院标准评测等方式对各级医疗卫生机构的标准化工作进行引导，这是非常好的工具，对照标准可以找到自己短板，也能找到下一步发展的方向。

　　规范化 随着信息技术的快速发展，很多传统的工作流程从原来的推动医院发展的保障慢慢变成了制约医院发展的阻力，尤其是低技术附加值的重复劳动，慢慢都将被机器所代替，所以适应新时代大环境，对医院工作流程进行不断的改造，这是医院宏观规划上必须考虑的问题。

　　系统化 一项技术的发展，可能带来一个局部的飞跃，但要想实现长期可持续的发展，就必须从系统性上考虑，全院各科室各工作条块综合配合，避免重复劳动和管理空挡，避免信息孤岛和烟筒现象，这就需要平衡各科室管理能力和对信息化的理解程度，通过不断灌输全员信息化的理念去推动大家对信息化应用的渴望，再加强协调论证机制，从系统上保障信息系统的可用性和高效率。

　　医院信息化建设要取得比较好的效果，从具体做法上需要三个参与。

　　领导参与 医院信息化上一个阶段，大多时间是“顺水推舟”，信息化工作重点是提高效率，这与科室需求相一致，所以往往能实现比较好的效果，但随着信息化的深入，要逐步进行工作流程再造，这时往往是“打破篱笆”、“动人奶酪”，遇到的阻力就会越来越大，这也是通常说信息化是一把手工程的原因，所以信息化项目建设过程中，尤其是规划、立项、考察，以及项目前期系统性建设阶段和后期难点突破阶段，都需要领导的深度参与和协调，才能平衡各种资源，突破保守思想。

　　信息中心参与 建设一个信息系统项目，就像建设一栋大楼，从选址、选建筑商，到打地基、建框架，再到内部装修和改造，最后是日常维护和保养，不是一蹴而就的，作为项目管理者的信息中心，对项目最后的效果有着至关重要的作用。信息工程师应该具备三个基本技能：项目管理、持续学习、沟通“洗脑”，如果只是做个传声筒、调度员，让厂商跟应用科室直接对话，往往会产生很多问题。信息中心平时要不断向应用科室及相关领导灌输信息化理念。到项目建设过程中，则要充分理解需求、了解产品，从技术层面分析，用项目管理方法去保障，发挥“翻译员”、“催化剂”、“黏合剂”的作用，协调各方诉求，合理安排进度，控制需求范围，保持项目各方干系人的目标一致，最后还要做好后期的保障。

　　应用科室参与 作为医院信息科人员，很多人都有感触，科室推动和技术拉动在项目实施难度和实施效果上有着本质的区别，所以要设法把技术拉动转变为科室推动。一般尽量让科室全程参与信息项目建设过程，从考察立项到招标采购，再到实施培训，最后是持续改进，使用科室参与越多，项目实施效果越好。聊城市人民医院的信息化项目从考察立项、演示参观，就有使用科室的负责人员参与，一旦立项，就成立联合项目组，应用科室的上级主管科室作为项目组长，并在每个科室设立“信息员”，项目建设中重点培训科室负责人和信息员，科室负责人从管理和流程上去理解项目，信息员从技术和日常使用上去培训，产生的问题和需求先在业务体系内部去讨论消化，最后提炼出真正的需求到项目组，减少了项目组技术人员九成以上的无谓精力消耗。

　　佚名