华泰集团打造统一平台实现互联互通和资源共享

　　提起瓜子品牌，第一个出现在人们脑海的一定是洽洽。2011年3月，洽洽食品在深交所上市，成为“炒货第一股”。这个深受大众喜爱的瓜子品牌，隶属于合肥华泰集团股份有限公司（以下简称“华泰集团”）。华泰集团在成立之初，利润不足400万元，而到了2017年，集团创收超过80亿元。究竟是怎样的经营理念让华泰集团实现了从400万元到80亿元的大跨越呢？

　　华泰集团董事长陈先保一直强调：“信息化一定是企业不可或缺的一部分，我们每年必须花钱在这上面，才能保持我们的信息化和数字化的优势。我们不一定要完全照抄互联网公司的数字化方法，但数字化理念是必须继承的。”

　　于是，华泰集团从2006年开始初探信息化，在2012年经过调研，选择了SAP系统替换现有系统，再到华泰集团首席信息官（CIO）方军从洽洽调到集团总部任职，上线致远协同管理平台。经过12年的数字化发展，华泰集团形成了致远协同+SAP的整合数字链，推动企业实现两大管理目标，即透明化和互联网化，在不断变化的大环境和企业自身的进化过程中提供动力。

　　为什么强调协同 而不是OA

　　华泰集团成立于1995年，经过二十多年的健康发展，已成长为以“洽洽”休闲食品为核心，涵盖“华邦”房地产、“沈师傅”食品、“坚果派”农业、“华撷”新零售等产业的综合性企业集团。

　　在华泰集团的业务版图不断扩张之后，集团总部面临着新的管理问题，以前企业只需要专注于快消品行业的解决方案，而现在既要有地产解决方案，又要有经销商解决方案，还要有新零售解决方案。所以，面对跨集团的流程审批、数据共享等问题，企业亟须要一个平台把整个集团的人联系在一起，也就是协同。

　　协同与OA有本质的区别，传统的OA只是信息发布平台加工作应急，而协同一定要有互动。传统OA的定位是内部办公平台，无法跨出去向外延伸，但协同一定是打通的，它需要连接。

　　OA可以解决流程审批的问题，但却解决不了连接的问题。所以，方军将华泰集团数字化的发展方向定义为大协同。比如经销商解决方案，企业过去跟经销商做数据交换的时候，就会遇到一些问题，例如数字保密。但现在，基于致远协同平台，企业的销售数据把经销商和银行连接起来，经销商有很好的发货记录，所以可以用比较低的利率在银行申请贷款，而这个款项又可以直接采购，企业再发给经销商，由此便增加了很多销售额，同时也保证了数字安全。

　　“数字中台”打通业务全流程

　　2011年，华泰集团发现原有系统在满足集团管控、集团管理的业务需求上存在不足，同时在复制时发现在过去的外厂财务系统的建立过程中，并没有建立一套标准的集团管理数据。在华泰集团采用“致远协同+SAP”模式之后，企业通过项目的实施，构筑一体化的企业管理体系、梳理优化跨职能的管理流程、整合信息系统平台，基本消除了割裂分散的情况，提升了整个管理的标准化水平，打造了未来的管理梯队。

　　华泰集团的数字化进程使企业的基础设施逐渐发生变化，致远协同承担着数字系统的中台部分，汇聚数据和技术，连接企业前端和后端，提供与业务有较强关联性的服务，这些服务体现企业业务和数据的沉淀，成为企业独有的且能复用的模式。在此基础上，华泰集团将致远协同管理平台与SAP系统集成，实现了数据整合、流程集成、消息集成、组织架构同步等多个应用场景，为打通流程、业务创新提供有力的支持。

　　现在，基于“致远协同+SAP”模式，华泰集团可以进行很多数据分析和挖掘的工作，利用数据连接消费者并快速触达，了解消费者是谁，在什么区域消费，和华泰集团有哪些互动，哪些渠道的消费者、消费场景发生了什么樣的变化，等等，而沉淀下来的消费数据还可以结合电商和线下做二次运营。这些研究直接为华泰集团带来营销费用的合理化和有效性。

　　例如，当企业某新品上市，不知道应该如何宣传新口味，在做线下免费试吃的时候，有一位消费者说：“哇，这里面真的有核桃啊！还以为是香精调出来的山核桃味呢。”这句和消费者互动出来的话变成了华泰集团的广告词。

　　重中之重的集团化管控

　　洽洽是华泰集团最早也是最主要的子公司，却同其他的地产、金融等子公司一样，信息化水平相对较弱，而现在新零售又是一个与众不同、重在创新的行业，所以各个子公司的发展阶段和信息化要求都各不相同。但是，华泰集团借助致远协同管理系统，把不同的子公司的信息化统一到了一个平台上，将不同子公司的水平提升到一个水平线上，如果某子公司有新的创意，就可以同其他子公司分享，并共同推动实施。

　　在过去，各个子公司都有自己的管理软件，形成了一个个信息孤岛，无法达到知识共享。而对于多元化集团来说，不管是集团还是子公司的各项职能部门，企业需要把很多单一的职能能力化，变成不同子公司可以共享的概念。方军认为，本质上，集团化管控第一是集团信息共享，第二是跨集团审批，第三是集团协同更方便，更容易去找到对应的人、对应的职能。最后，就是把一些集中使用的能力进行全集团赋能。

　　为达成方军认为的有效的集团化管控，华泰集团在致远协同管理系统上，建立了门户和数据集成，打通了集团和各子公司的独特的管理系统，在集团化管控上取得了很大的进展，如财务空间、税务空间、流程审批平台、单点登录等。从此，通过门户，员工打开一个界面就能够访问所有的需要的信息，同时，因为门户需要调用不同的系统之间的数据进行交换，进而实现了数据集成。集团也因此可以做到统一入口、统一平台、统一标准、统一管理、统一认证、互联互通和资源共享。

　　方军认为，数字化不一定就是要用最高端、最先进或者最时尚的手段，它也可以是传统的办法，但企业可以用数字化的方式来改造，让这个传统的方法效率更高。借助致远协同管理系统，华泰集团的数字化进程，并不是单纯的体现自身，而是体现在每个环节上，比如一些流程原来是24小时，现在缩短到一两个小时，通过不断的数据分析，企业的整体业务效率提升了很多。未来，华泰集团将继续与致远互联深入合作，以数字化为手段，深化业务转型，发挥企业数字化升级所能够带来的最大价值。