确保数字化转型投资回报的实用招术

　　事后诸葛亮谁都会当，要是企业在往无法获得预期投资回报（ROI）的项目投入过多的资金、时间和精力之前就知道何时止损，那就好了。

　　这是总部位于多伦多的房地产服务和投资管理公司高力国际（Collier International）汲取的教训。该公司的全球IT副总裁Mihai Strusievici表示，全球IT部门不是基于传统的需求收集和早期评估来开展新项目，而是从短小的迭代开发周期开始入手，这种迭代开发周期旨在验证业务想法、技术解决方案以及潜在的业务效益。

　　他说：“增量式迭代开发方法提供了成本确定性，并便于决定在迭代开发周期之间要不要上项目。这样一来，开发团队可以在按部就班地投入成本的同时边做边学，并有机会往可能无用的项目投入太多精力之前适时收手。”

　　由于企业组织面临迅速推出数字化项目的压力，有时项目停滞不前，结果未达预期也就不足为奇了。即使IT领导者之前估计并度量了来自项目的投资回报，他们也常常要改变方向，实现投资回报最大化。

　　据麦肯锡声称，数字化转型带来的利润低于预期的可能性平均达到45%，而利润超过预期的可能性平均只有10%。

　　行业领袖表示，之所以常常是这种情况，是由于你不知道自己需要什么。关键是要设定明确的目标，并确定具体的做法，确保转型过程中每一步都清晰明了、沟通顺畅。数字化转型和人工智能高级顾问M.Nadia Vincent表示，无论企业力求增长率达到30%、将市场扩大到另一个地区，还是增加客户数量，每个目标都要有关键指标，并传达下去。

　　她补充道：“然后你要有阶段性目标，表明你想在哪些阶段实现那些指标。之后使用任何项目管理工具密切关注出现的情况。但重要的是战略，而不是工具。”

　　Vincent表示，只有密切关注进度，你才能确定是否达到了目标、是否需要加快進度，或者是否需要完全改变战略。

　　普华永道的全球数字化和商业体验技术（BXT）主管Tom Puthiyamadam表示赞同，他说：“观察收入或利润率方面的变化是检验成功的试金石，但企业也应该定期衡量客户和员工的体验，确保技术带来了积极的影响。”

　　下面是一些企业组织在衡量数字化项目进度时汲取的经验教训。共同之处就是注重速度，并采用敏捷开发方法。

　　学会改变方向

　　高力国际的Strusievici特别指出，麦肯锡的研究表明，66%的软件项目超出预算，主要是由于目标不明确、需求发生变化。

　　“换句话说，在目标不断变化的情况下，初步估计主要是猜测，并不准确，Barry Boehm在20世纪80年代早期首创的不确定性之锥理论（Cone of Uncertainty Theory）描述了这一事实。”他说。毕竟，如果你的最终产品未明确地定义，“初步估计都不可能。”

　　Strusievici表示，为了避免掉入这个陷阱，高力国际的全球IT部门采取了一种审慎的方法：随着项目深入开展，明确目标，并有机会在工作人员投入太多的资金和时间之前适时收手。

　　他说：“我们先致力于建一个实用原型，以便从实际用户那里得到反馈。了解情况后，我们要么改变方向要么适时收手，避免将精力浪费在可能无用的项目上。”

　　Strusievici表示，在所有项目中，改变方向或转向司空见惯，这是学习和适应新信息的结果。但在传统方法中，转向等同于“变更请求”，这通常意味着成本增加。

　　“在敏捷的渐进式流程中，改变方向在意料之中、甚至得到鼓励，团队准备好做出决策，并不是说非得保持预定的路线。”

　　他补充道，如果你知道自己要做什么，瀑布方法有其优点，因为这种方法是可预测的，减小了不确定性。但是许多数字化转型都是实验性的，企业组织不知道它们是否会受到用户的待见。

　　Strusievici说：“这些年来我们明白的道理是，我们需要尽早弄清楚我们在什么样的环境下经营。如果是实验性、不明确或者是憧憬的环境，我们需要采用一种敏捷的渐进式方法，并在学习过程中随时准备改变方向。不是每个数字化项目都要完成，及早收手与按时完工一样重要。”

　　衡量的真正魔力

　　丰田金融服务公司决定进入私家车贷款行业时，IT部门负责在不到6个月的时间里开发一套包括逾15个系统的新技术，为它的头一个客户马自达提供服务。丰田金融服务公司的CIO办公室副总裁Amit Shroff表示，公司高管选择了“快速决策”的方法，采用了一套灵感来自敏捷的方法。

　　他说：“任何系统都有相应的流程、业务目标以及使流程实现数字化的方法，这需要跨部门的人员合作。我们的想法实际上是细分成多个专业领域，主要关注需要做出什么样的决策。”

　　Shroff表示，业务团队和IT团队每天碰面或每周碰面数周，处理项目遇到的任何障碍。高层管理人员与这些团队每周至少碰一次面，表明一种紧迫感，确保问题的透明度。

　　“我们意识到，信息确实要有一定的透明度。没有比这个更重要的了。”他说，那样，才能更迅速地为下一步做出决策。

　　还要“高度关注”团队克服不了的障碍，以便可以提升到下一个层面。“这很重要。但很少有企业会这么做。一旦你有了这种透明度——而这需要一定的信心和冒险精神，你的人员在某人没有相应专长时就可以重新分配资源或取而代之。”

　　Shroff表示，人们往往一味着眼于实现投资回报。但关键是“对回报和回报的目的要有一定的信心。这就是秘诀所在。目的是什么？为什么要上数字化转型？如果纯粹是为了钱，那为什么要上呢？”

　　他补充道，大多数项目专注于时间和資金。“我们说，如果专注于推进这些事情的发展，时间和资金会控制得非常好。我们可以管理时间本身；若加快行动，还可以管理资金。”

　　衡量客户反馈和社交媒体评价

　　面向客户的企业非常关注用户评价。新泽西捷运公司（NJ Transit）的首席信息和数字官Lookman Fazal表示，几年前，新泽西捷运公司部署了一款应用程序，而这款应用程序“并非对顾客友好，也并非对数字化设备友好”。新泽西捷运是美国第三大公共交通系统，每天运客量达100万人。

　　IT部门后来添加了Fazal所说的一项缺失的功能：与Apple Pay集成，那样使用者可以更方便地购买车票，还添加了一个更简单的用户界面，并不是“又小又难看”，他说。还添加了另几项功能，包括通知乘客列车和公共汽车的位置，并让乘客能保存常搭乘的路线。

　　Fazal表示，他们不是立即将这款应用程序推向80万客户，而是最初面向内部测试人员部署，然后为了测试和反馈，发给数字化社区“先睹为快”。

　　他表示，IT部门采用了敏捷方法，并采取了短小的迭代开发周期。“现在，我们可以在一二周内、而不是几个月内解决人们关注的种种问题。”

　　Fazal表示，一旦IT部门推出了Android版和iPhone版的原生应用程序（而不是只有一个版本的应用程序），随之而来的反馈构成了“一条完整的请求管道”。

　　IT部门衡量了应用程序的评价和乘客的反馈，以及用户对于下载两个版本有多大的兴趣。到目前为止，约70%的人下载了iPhone版应用程序，30%的人下载了Android版应用程序。

　　Fazal表示，投资回报终于与IT部门衡量的相挂钩。

　　他解释道：“不是从经济的角度衡量投资回报，但我们确实收回了开发成本……投资回报主要体现在评价方面。我们不想推出评价低于4分（满分5分）的任何应用程序。”

　　证据就在那里。他说：“我们开发的应用程序超过了4分：它在苹果商店的评价是4.7分”，老款应用程序之前的评价只有2.3分。

　　衡量手工劳动和用户满意度

　　如果你从事育儿行业，最不希望看到的是员工没将全部时间花在核心工作上。纽约育婴堂（New York Foundling）是纽约市历史最悠久、规模最大的儿童福利机构之一。该机构发现，由于州和地方系统没有整合起来，员工在重复性数据输入上花费了太多时间。纽约育婴堂的CIO Arik Hill表示，这导致2017年的员工流动率高达42%。

　　Hill表示，该机构每年需要收集客户的约500万个属性，员工花费太多的时间将数据输入到5个不同的系统中，这也造成了不一致性，并导致沟通严重滞后。

　　调查显示，社会服务工作人员每周要花费4个小时将数据复制粘贴到这些系统中。Hill说：“这直接影响了员工的工作保留率和满意度。”

　　于是，他们决定打造一套机器人流程自动化（RPA）系统，充分利用敏捷方法，组建由临床用户、主管和技术人员组成的团队。

　　这些团队经历了一系列敏捷开发周期，提出了“监督活动”，以确保通过系统自动处理的数据质量无误。

　　Hill表示，IT部门知道工作人员每周花4个小时输入数据，于是目标是完全消除这种情况。受监督的机器人开发周期过程中机器人（bot）完成一个动作后，团队会收到回复。

　　开发过程中出现的其中一个问题是，该市输入新客户的系统会出现延迟，这妨碍了机器人记录事务的能力。这意味着工作人员仍得手动输入信息。

　　IT部门密切关注机器人完成一笔事务需要多长时间，以及机器人无法完成多少笔事务。Hill表示，工作人员一直在调整时间范围，以便100%的事务都能在没有人干预的情况下顺利完成。目的是让系统近乎实时地运行。

　　Hill表示，还衡量了工作人员的生产力。现在，员工流动率已降低至18%。

　　有了RPA系统，“你要很好地掌握基准指标，明白将该工具用于何处。”他说。“你可以做很多事情，但某些领域过于复杂，不适合采用自动化。自动化适用于结果可预测、而且不断发生的方面。”

　　衡量代理人的待办事项和客户满意度

　　利宝互助保险（Liberty Mutual Insurance）主管美国零售市场的CIO Andrew Palmer表示，这家美国第五大人身保险公司进行了数字化转型，重心已从传统的IT指标和瀑布式方法转向更注重业务的指标。

　　他说：“我们过去对1000个项目进行评估，希望获得业务效果。而现在，这是迭代性更强的过程，涉及由业务用户和IT部门组成的团队。

　　其中一个数字化项目需要打造一种能力，让客户能够向保险代理人发送照片以启动理赔流程，而不是致电呼叫中心。

　　Palmer表示，敏捷方法包括的增量式开发考虑了代理人的反馈，以便了解怎样方便代理人。“在此过程中，我们多次改变了方向，认真考虑什么是我们认为有效的、什么能引起代理人的共鸣，而不是仅仅听取业务分析员的意见。”

　　他说：“这帮助我们大大接近客户，并优先处理待办事项。”他表示，由于现在“每天发布几十个版本”，所构建的软件变得更简单、更实用了。

　　Palmer说：“如果两年前我们搞这个项目，可能要花7个多月的时间开发，然后向代理人群体推出重大版本，但是新版本很有可能不合要求。”

　　他特别指出，假设客户在事故发生后给汽车拍照并发给其代理人是一回事。和其他系统一样，处理未知因素的方法是在构建所有基础架构之前进行试点测试，并挑选一些度量指标。

　　“过去我们会说，我们要获取所有这些照片，并投入时间资金将这个项目推向市场，却不知成效如何。”他说。

　　现在有了更现代化的架构，Palmer说，IT部门不是一年发布12个软件版本，而是1个月发布几个版本，使用“微测试”来改善客户体验。他说，所有的客户反馈都录入到Slack频道上，那样项目团队可以做出相应的反应。

　　Palmer说：“我们如何接受风险、让团队齐心协力，是建立业务与IT部门之间这种牢固关系的一部分。”如果某团队在某项目上花了一周，然后发现需要重新组合，“这没什么大不了。”他补充说，如果软件部署到生产环境后不行，也没什么大不了。

　　他说：“如果某版本（无论大小）不起作用，我们就停止项目，对此习以为常——这不再是团队的失败，而是我们需要将资源重新分配到不同的方向。”

　　他说，过去人们常被长期开展的项目及其结果束缚，现在更容易让团队转向不同的业务目标。

　　Palmer说：“这是为了使团队与业务成果保持一致，并营造容忍风险的环境。”并在调整实践的同时采用敏捷原则。最大的转变就是从“一应俱全的理念”转为“测试学习并改变方向的理念”。

　　利宝互助银行的美国人身保险技术团队发现，按净推荐值衡量，员工敬业度上升了50个点。Palmer补充道，新功能的交付效率也提高了30%。

　　原文网址

　　https：//www.cio.com/article/3535849/real-world-tips-for-ensuring-digital-roi.html？nsdr=true

　　Esther Shein