企业若是没有节奏 一手“好牌”也会打输

　　“势”的核心在于把握节奏

　　一个企业，在顺势的时候，一定要注意把握发展的节奏。

　　阿里内部有句话——逢单出击。比如，2017年是阿里的收获年， 2018年一定是盘整年，这并不代表企业不发展。没有一个企业是匀速发展的，就如同一个青春期的孩子，不可能每年涨5公分。

　　企业也一样，很多投资人没有经营过企业，总是逼着企业必须高速、匀速成长，实际上盘旋成长是最好的。企业的发展主要决定因素是内部团队，而团队的发展一定比公司慢，所以一定要等团队提高到新的阶段。比如，一家企业一年前估值 500万美元，现在估值5000万美元，这意味着团队能力也放大了10倍吗？当然不是。

　　我经常看到一些公司，一两年内从 A轮到B轮再到C轮融资，这家企业的能力真有这么大的提高吗？融资就像给孩子零花钱，不管多有钱，零花钱要一点点给。做企业也是这个道理。拿到融资最好把大部分钱找地方“藏”起来，因为你最初并没有能力好好利用这些钱。

很多企业控制不好这个节奏，有两个原因：一是可能投资人逼的；二是可能被对手打乱了节奏。创业要看对手，但一定不是以消灭对手为核心。

　　2009年，我跟微软当时的CEO史蒂夫·鲍尔默交流，问他公司的使命和愿景，他讲不清楚。以前比尔·盖茨的使命很明确：每人一台电脑，或每家一台电脑。比尔·盖茨在上世纪80年代就有他的愿景，微软也有了使命的驱动。

　　史蒂夫·鲍尔默跟我谈的更多的是跟谁竞争，跟苹果竞争、跟谷歌竞争、跟索尼竞争。他谈了十几个不同的竞争对手。马云说，这哥们是“职业杀手”。哪个顶尖高手是职业杀手？没有。

　　节奏经常会被竞争对手拉乱。就像跑马拉松，很多人按照自己的节奏跑，成绩挺好；结果对手提速时，他也提速，跟着别人的节奏走，把自己的体能给拉坏，节奏也被打乱了。

　　史蒂夫·鲍尔默是特别悲催的CEO。其他CEO辞职股价都要跌，他宣布辞职时微软的股价涨了7%，当时的7%是200亿美元。为什么会这样？因为他失去了自己的节奏，只能跟着竞争对手走。

　　什么是自己的节奏呢？举个例子，比尔·盖茨要实现一人一台年脑，史蒂夫·鲍尔默的使命能不能是一人不止一台电脑？

　　如今，每台手机都是电脑，我太太的电脑和我儿子的电脑里装的window跟我一样，但很多功能他们从来不用。这时我可能会考虑分别使用安卓和苹果的系统，因为它们可以解决不同的需求。如果微软的定位是，为每个人不止一台电脑存在，很可能微软的使命又回来了，节奏也就出来了。

　　所以，创始人一定要清楚自己发展的节奏。外部看势，内部看人，这是把握 “势”的核心。

　　阿里有一句话叫“老人做新事，新人做老事。”如果引进了新团队，就让他做老人以前做的很顺的业务，会有新鲜感。而老人去做新事，能焕发出新的激情。他们对公司的原有体制和资源很熟悉，也能够把新的东西用好。

　　没有节奏，“好牌”也会打输

　　有些行业虽然在进入时已经处于竞争激烈的红海，但也能发现一些“好牌”。比如在一些刚性需求上，如果还没有形成“有组织、成规模”的对手，就特别幸运。

　　目前中国这种行业有很多，许多案例可以佐证。比如周黑鸭，仅做鸭脖，在进入行业时，鸭脖这个领域没有形成“有组织、成规模”的对手。三只松鼠也一样。

　　有些行业却很痛苦，比如化妆品行业，有很多“有组织、成规模”的对手。所以，当你进入刚需行业，而且不存在“有组织、成规模”对手的时候，可以说是捏了一手好牌。

　　但一手好牌也会打错，甚至可能打输。因为牌太好时，一眼望去可能没有对手，这不是好事，连一个练兵的人都找不到。

　　这个世界特别公平，每天跟对手竞争，你的水平也不会差。所以，当你不是行业第一名的时候应该开心，因为你有第一名可以对标。但如果行业本来就没有明显的对手，你最大的对手就是自己。

　　有对手时，可以找到陪练；没有对手时，只能自己跟自己练。一手好牌打错，往往是牌太好、自信心太强，没有对手帮你练兵，以至于自己练得走火入魔，无法把握好节奏。

　　我做了10年CEO，才知道跨地区管理的风险有多大

　　外部的节奏不能看对手，否则对手错了你也错，对手把自己累死你也把自己累死了。更需要把握的是内部的团队节奏，你的团队有多少人、办多少事？

　　比如，我成立嘉御基金的第一天就决定，前三年在上海以外不开任何一家分公司，这叫内部蓄势。

　　我做了10年CEO，才知道跨地区管理的风险有多大。很多人急着跑马圈地，但圈了地也不一定守得住，守不住的地圈了有什么用？今天你圈的地，明天别人也可以圈走。如果竞争力强，先稳住上海，至少有根据地，然后再往外打。圈到的地守得住才有意义。

　　我当时决定三年不出上海，第一年所有同事必须在一起上班。尽管我们的合伙人和同事以前都在不同的公司共事过，但老团队做新事也需要磨合。内部节奏最容易出问题，就如同天下大乱是因为百官乱，百官乱是因为皇上乱，而皇上乱是因为心乱。

　　有了互联网就不再是圈内竞争，而是全球、全网竞争。在互联网时代，用户忠诚度下降，因为迁移成本比传统行业低很多。比如，传统商圈是圈住用户的天然屏障，但互联网打破了空间，圈子外的好产品也在跟你竞争。

　　关于节奏和规模，我们一定要想清楚两个问题：一是“地盘”能不能守住？二是规模和效益能不能呈正比？

　　首先，对外能不能守得住用户，对内有没有团队来维护。很多公司有开疆拓土的团队，却没有经营土地、精耕细作的团队。

　　其次，绝大部分行业规模和效益是没有关系的，并不是规模越大效益越高。如果规模的扩张是建立在效率下降的基础上，就要很慎重了。

　　很多人认为阿里是圈地最厉害的，但同时阿里也是最讲究精耕细作的。我在阿里的时候，阿里70%至90%的收入来自于浙江和广东，这两个省支持了这家彼时近300亿美元的公司。所以，当你拥有了精耕细作的能力再去圈地，否则你圈下来的可能是一片荒地，因为你不懂得怎么耕耘。

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