对于饮料市场来说，椰子水算是一个全新品类。全新意味着它没有市场基础，消费者对于这个品类感到陌生，其他成熟品类会对它造成包围式挤压。但Michael Kirban用了10年时间，把所创立的全新椰子水品牌Vita Coco发展到了全球的31个国家和地区，并用超过60%的市场份额打败了可口可乐和百事可乐。其中有一条秘诀—同时也是常规法则—别按套路出牌。
C：当市场面临转型时，很多行业和品牌都会参与进来，作为一个创业型公司，在初始阶段如何选择公司的竞争策略？
K：过去二十年里，经常可以看到的是，一个产品给某个行业带来革命性的变化。而这类产品往往一开始就将自己定位在了一个高端的位置上，并且价格也相对高端，例如：星巴克、红牛等。它们都属于在整个行业引起革命性变化，并且一开始就定位于高端的品牌。Vita Coco的定位是高端的、天然的饮料。在品牌创立伊始，刚好美国的消费趋向正面临转型，从复杂的糖型饮料或碳酸型饮料转向更加简单、更加天然的产品。所以我们很快在美国取得了一定的发展，后来一步迈向了英国，紧接着又在美洲内部发展，现在走向了亚洲。
C：Vita Coco的直接竞争对手包括可口可乐旗下的2个品牌和百事可乐旗下的3个品牌，规模较小的公司赢过巨头企业的秘诀是什么？
K：首先是我们的营销策略。在美国，可口可乐投入在广告上的资金是我们的8倍，但是我们所采用的营销方式是不一样的。最大的区别是，我们采用了明星投资的战略。这样做的好处是你在获取了名人投资的同时，又让他们带来了与请明星代言等值的公关效应，甚至成为业务规模的转折点。第二个因素是销售。我们在美国有几百名销售员工，他们的工作专注在对Vita Coco的销售上，而可口可乐的销售团队尽管很庞大，但他们要负责销售几百款产品，其中最为重要的是可乐产品，其次是水。我们的销售比较主动、激进。第三个因素是供应链。我们在这方面从零开始，所有青椰子在下树72小时内完成直接灌装到利乐罐，不仅实现了椰子水的纯天然生产，还建立了一条可扩展的供应链。
C：为什么在进入新市场的初期没有选择猛推营销和塑造知名度，而是选取在一些特别的场合，例如时装秀、运动场所等做推广？这是一种什么策略？
K：这个策略花费的时间更长，但你得有耐心，因为这样才能创造更多与消费者接触的机会，并且真正增加与消费者的黏性。Vita Coco与其他品牌一开始就大规模铺货的方式不同。在这方面，百事可乐和可口可乐是做得最好的，它们采用的是大规模铺货并配合大量广告，但是我们认为这种做法对我们的品牌并不是最有效的。要想在一个新的品类里真正建立起一个强大的、可持续发展的品牌，还是应该选择我们这种有些特殊的营销策略。如果我们是在销售水、果汁，或是碳酸饮料和功能型饮品等市场上已经存在的产品，可能要应用百事可乐这样的营销方式，但是我们是一个全新的品类，所以一切就不同了。
C：为什么12年前你会选择在椰子水这个冷门的领域创业？
K：这里的确有一个故事。当时我和一个非常好的朋友在纽约一个酒吧里跟女孩搭讪时发现了这个商机。当时我们和两个巴西女孩聊天，问她们最想念巴西的什么时，得到了椰子水的答案，而后来我们去巴西，发现椰子水在当地非常流行。当时我有时间，也有资金，又看到了这个商机，于是就决定在这个领域投资。当初我们其实并没有特别完备的商业计划书，也没有一个建立全球性品牌的野心，我们只是抓住了机会，然后发展到了今天。但现在，我在为这个品牌搭建一个更为广阔的平台，比如未来将不仅仅生产椰子水，还有可能发展其他椰子制品，比如说椰子油，或者相关的美妆产品，让它成为一个完整的品牌。（采访：郭苏妍）
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