从“我”开启管理之道

　　本期专栏不谈业务，想与大家分享杭博在转型升级过程中笔者对“管理”的一些新思考。谈到管理，我们会联想到对企业、团队、员工的管理，对业务、流程、环节的把控，但是常常会忽略一个重要的管理对象——自己。彼得·德鲁克曾说过：“管理的有效性在于管理自己而非领导他人。”管理者的领导力并不是随着职位的升高而必然提升的，是需要我们有意识地去加强对自我的管理。作为管理的起点与难点归根结底是对自我的管理。

　　精力与体力的均衡，领导者最重要的事情绝不是事必躬亲。笔者曾一度将中层管理者的领导力提升作为重要抓手，并针对杭博中层管理者的共性问题组织过一系列关于领导力、沟通力、执行力等主题的培训，但事实上成效并未达到预期。认真反思一下，所谓的中层共性问题究竟是个体问题的共性体现，还是隐藏在背后的高层问题或是组织问题，究竟是中层真的干不了还是我们没有给机会干？

　　中层自身的原因或许占一定比例，但还有另一部分的因素影响。一方面，可能上级是业务出身对于工作的要求有自己的标准，经常出现“手把手”全流程教学的现象，一定程度上降低了中层的主观能动性；另一方面，可能是上级不懂管理，对于管理的松紧没有科学的把控，有时候绷得太紧或许会造成中层习惯性依赖上级决策。长此以往使得组织架构错位，高层做中层的工作，中层做基层的工作，基层不知道该怎么做。因此，要解决这个问题的根源就在于全体“归位”，明确每一个层级的“应该”和“不应该”。

　　人性与人心的把握，不要做挑战员工人性的领导者。任正非曾经说过：“管理的本质就是洞察人性，激发人的欲望。”人性是很复杂的东西，很少有人做到深刻洞察人性，但至少可以学会“推己及人”，反思一下，我们有多少管理行为是在挑战人性。一方面，当我们还在谈论对90后的管理时，越来越多的00后也已经迈入职场。从普遍观察来看，新生代人群更向往价值认同、价值实现。这对会展业尤其是场馆而言无疑是更大的难题，场馆有大量繁杂、琐碎的基础性工作，如何能够稳定年轻人的工作状态实难破解。另一方面，无论是什么年龄层的员工，对于企业带有强制性的指令都是存在抵触心理的。要想让员工自发性地追随企业的步伐必然是价值观的高度一致，比如这次杭博的防汛抗台工作，上百号员工放弃休息24小时随时待命，共同完成了作为全省最大安置点的艰巨任务。

　　“我服从”和“我乐意”是两种完全不同的态度，随之带来的工作效率、工作效果也截然不同。管理者要做的是“推己及人”，做到激励到位、尊重到位、情感到位，激发员工内心的价值认同，让员工认同、愿意与企业共同进步。

　　利他与利我的抉择，领导力的底线不是我们能够走多远，而是在于能够让别人走多远。杭博“领杭者”项目曾做过一个“如何爱上杭博”的调研，关于“您认为公司对您最大的吸引力是什么？”的回答令人颇感意外，占比最大的并不是薪资福利而是“公司有良好的发展前景”以及“有良好的个人学习和能力提升的机会”。作为领导者需要在对人的培养与提升上花费更多功夫，让员工能够感受到个人价值与企业价值在同步升级，让员工得到应有的发挥空间。尤其强调的是如何“赋能”，要善于给予员工机会，让他们能够尽情发挥创造力；同时要给予他们相应的权限，建立适当的容错机制；此外还要对他们的结果与问题进行及时反馈，给予充分的尊重与重视。

　　领导者的自我管理首先是“归位”明确，合理地分配精力与体力在应该参与的环节中，学会“推己及人”给予团队充分的尊重与情感沟通，激励到位，要以成就他人作为团队培养的核心。领导者在自我修炼的过程中，同时也在潜移默化推动组织的变革升级。下期专栏笔者将从组织升级的角度，再与大家分享关于会展组织管理的思考。