中国合伙人“肖像”：精通初创者缺失的领域技能和行业知识

　　什么情况下需要合伙人

　　如果需要解决的问题很熟悉，和之前的工作是相同的领域，你就是公司的核心竞争力，这样的初创者往往可以解决创业初期的很多困难，也不那么需要合伙人。如果需要解决的问题很复杂，行业跨度大，属于新兴产业，初创者就需要一个或多个合伙人。

　　技术公司要成功，需要团队有很强的综合能力，一个人仅技术能力过硬，但不懂营销或市场，也很难把公司做大。合伙人必须精通初创者缺失领域的技能和行业知识，这样一来创始人就不用再花时间去学习和了解缺失的内容资源。

　　缺少某一领域的能力时

　　为什么要招合伙人

　　当你发现自己缺少某一个领域的能力时，是招核心员工还是招合伙人？这是两个完全不同的概念。核心员工和初创者之间是雇佣关系——我做事，你给钱。不管公司怎么发展，员工每月从公司拿固定收入，没有义务贡献自己的全部资源，和公司的利益并不完全捆绑，可以随时离开。

　　成为合伙人的第一个条件是愿意与初创者一起承担风险，比如一起融资，贡献彼此的时间，愿意把个人积累的资源投入到公司并最大化使用。此外，合伙人在早期可能都无法获得收入。简而言之，公司在发展过程中一定会遇到各种各样的问题，例如观点出现分歧或因信息不对称而产生误解时，合伙人需要和初创者共担风险，维护牢固的合伙关系。

　　需要几个合伙人

　　要多少合伙人需要根据公司未来的发展需求和实际情况分析。从一个完整的创业公司架构来看，人力资源、财务、创新发展、管理优化、技术这5方面都应该有能独当一面的人，因此初创者要考虑在这5个核心领域设置合伙人。

　　用技术创新公司举例，有一种做法是从业务的里程碑去倒推。比如，将公司的最简化可实行产品（MVP，minimum viable product）作为第一个产品里程碑，去计算研发出这样一个MVP产品需要多少合伙人——这是很多创业公司早期会使用的方法。

　　合伙人从哪里找

　　信息不对称是寻找合伙人时的难题，初创企业可以通过以下三种途径去找。

　　第一种是通过周围朋友的介绍，或是在行业圈子里寻找熟悉这个领域的人，这样的合伙人比较知根知底，有信任基础。第二种是根据垂直领域的需求找。第三种，有一些网站帮助创业者寻找合伙人。

　　这些方式都可以让初创者建立与目标合伙人的联系。除了主动寻找，我也推荐创业者可以自我推荐。在社交网络平台，比如知乎或是微博上主动做一些个人品牌的搭建和宣传。当个人品牌有了一定的知名度，相关的合伙人也会与你沟通。

　　合伙人应该具备哪些特质

　　合伙人之间是否彼此认同。合伙人之间有共同的价值观和认同感，能保证未来创业过程中如果遇到问题，可以一起坚定地克服困难。价值观趋同衍生出的包容和信任有利于稳固合作关系。

　　我认为可以将价值观趋同作为合伙人最重要的指标，尤其在创业初期，合伙人团队应该尽量保持同化发展，避免沟通不畅甚至内耗发生。随着创业公司文化和架构的建立，价值观趋同的重要性会逐渐降低，能力互补变得愈发重要。公司需要招募的人才要求更高，能挑选的范围缩小。在能力互补的情况下，价值观或者理念可以用公司已经形成的文化制度来包容。

　　合伙人之间能否互补。所谓互补，可以概括为能力互补和性格互补。能力互补是找合伙人的主要目的，合伙人能通过资源和经验弥补初创者的短板。此外，合伙人最好能和初创者性格互补。

　　合伙人有没有风险承受能力。这种承受能力一方面是心理上的，当公司发展遇到困境时，有没有决心解决问题？心理承受能力差的人在面对危机时往往会做出消极的选择，甚至会影响团队士气。另一方面，风险承受力指的是实际资源和能力，即能不能帮助公司渡过难关？遇到资金周转困难时，合伙人是否做好了一段时间内拿不到钱的准备？

　　怎么说服目标合伙人

　　确定了目标合伙人之后，要想办法说服对方加入自己的团队。对于创业初期的公司而言，难点在于公司业务还没有得到市场的认可，缺乏外界因素证明自己，因此很难用资源或基础吸引优秀的合伙人。

　　说服合伙人的过程与公司招聘员工的面试不同。招聘员工更侧重于了解对方的业务能力和专业技能，与目标合伙人的交流则是一次坦诚的相互沟通的过程，是双向交流。

　　一方面，你要从多维度了解对方，包括过往的经历以及过程中遇到的挫折和收获——从对方对待生活和工作的态度中可以判断对方的价值观和处事态度。

　　另一方面，因为要找的是未来和自己一起共同创造事业的亲密伙伴，因此在第一次见面的时候，初创者应该诚恳地展现自己，包括过往经历、目前公司的发展状况以及未来的计划和打算，这样才能让对方与你坦诚交流，从而建立起相互信任的关系。

　　尽管个人魅力对于创业者来说非常重要，是初创者吸引核心团队的重要资本，但并不是每个创业者都具备这种能力。

　　经过更深一步的了解后，如何打动对方加入团队？首先要了解对方的诉求，并且评估公司要做的事情是否有助于实现他的诉求。这样的沟通并不是每次都能成功，寻找合伙人本来就是互相试探和磨合的过程，初创者在沟通之后很有可能发现对方与自己构建的“合伙人肖像”有差距，或是觉得正在努力的事情并没有获得对方太多认同。

　　达不到自己期望值的事情经常发生，这是创始人需要承受的。想要说服合伙人加入自己的团队，先要理解对方的诉求，评估公司要做的事情是否有助于实现他的诉求。如果可能，可以帮助目标合伙人一起解决他现在遇到的困难。这也是表现坦诚的方式。

　　哪些问题需要提前确定

　　在合伙人加入公司之前，应该将每个合伙人需要承担的责任、拥有的权力、后期会获得的利益以及退出机制都事先商议好。公司发展到不同阶段，可能会出现合伙人各自发展的速度不同，在团队中的价值也会相应发生变化，这种情况下，提前约定好的基础性原则很有必要。每个合伙人在不同时期起到的绝对价值是不同的。

　　在利益分配上，初创者们要考虑以下情况：在公司还没有开发项目和产品时，资源型创始人处于核心位置，最大化发挥资源的价值创立公司，而其他有专项技能的合伙人，比如擅长技术或者商务沟通的合伙人，此时的价值可能没那么大；进入到开发阶段，技术类合伙人的价值处于最大值；到了产品推广阶段，商务型合伙人的价值就体现出来了。

　　很多人会基于眼前的价值分配权益，而忽略了时间发展轴上不同合伙人价值的变化。一个比较理想的做法是，在团队开始前有一个长远规划，将4年作为一个基础周期来讨论公司未来的发展情况，比如可以规定第一年离职拿不到股权。

　　我建议在分配股权时，鼓励每位合伙人从自己的股权中拿出一部分作为预留期权池，如果一个人在团队中的价值变得越来越重要，可以对这样的人给予奖励。如果一开始就将100%的股权分配完，一旦个人在公司里价值发生变化，很难再有余地修改。