撤退线：反向增长的原理

　　传统的战略理论很少谈及撤退线。大多数人似乎都认为，撤退代表着软弱、放弃和认输。我的看法是：有时候企业学会做减法，适时撤退，其实就是在做反向增长。

　　什么是撤退线？什么是好的撤退线？如果要给出一个定义，我把它定义为“企业或业务在增长路径上找到最好的出售、去除、转进的价值点，进行撤退”。但撤退线不等于逃跑线，不等于放弃线，而是以退为进的线。

　　我的合作伙伴杨杜泽博士，师从哈佛谈判学研究教父劳伦斯·萨斯坎德，我请他回顾近20 年的关键性谈判案例，他告诉我几乎所有的谈判都设计了撤退线，也就是桌面底下的最后筹码。谈判就是一张一张地将牌打出去，但是最后都有撤退那张牌，即谈到最差条件时如何处理。

　　企业家要学会设计自己的撤退线，知退方知前方可进之地。如果去硅谷，我们就会看到这里有一群信奉 “海盗精神”的创业者——他们创办公司，把用户、利润区、价值做到一定规模后，就卖给大公司，比如《从 0 到1》的作者彼特·蒂尔，他曾在 1998 年参与创办了PayPal（贝宝），并在2002 年以15 亿美元卖给eBay （ 线上拍卖及购物网站）；陈士骏把YouTube（视频分享网站）作价 16 亿美元出售给谷歌；WhatsApp （瓦次普）以190 亿美元天价卖给 Facebook（脸书）。所以，对于企业家而言，学会设置自己的“撤退筹码” 并不是什么丢脸的事。

　　那么如何设计企业的撤退线呢？

　　出售：找到最佳出售点

　　企业或业务要在增长路径上找到最好的出售点，关键是在企业生命周期最有价值的转折点撤退。这个转折点很重要，最佳点是公司外部价值认知和内部最优判断有正向价差的时间区间。

　　2009 年， 雅虎两位离职员工美国人布莱恩· 艾克顿和乌克兰人简· 库姆创立了手机短信的代替品WhatsApp。从功能上看， WhatsApp 简洁明了，帮用户收发信息。相比于中国的聊天应用软件微信里的卡通聊天表情、游戏、朋友圈分享等功能，WhatsApp 可以说是个另类。然而不到5 年时间，WhatsApp在拉美和欧洲地区苹果手机中的市场占有率就超过了90%。这也是微信在欧美市场举步维艰的原因。

　　Facebook 斥巨资收购WhatsApp 的理由有两点。

　　一是获取用户。Facebook 已然是全球最大的社交平台，并且拥有 Facebook Messenger 这款社交软件，但在即时通信市场中，WhatsApp 依然是欧美市场的垄断者。

　　二是整合商业模式。导入用户群后，商业模式的赢利可能性会更加丰富。Facebook 可以借鉴微信等模式的“免费使用+ 社交游戏付费”方式，基于用户做进一步的细分和深挖。再者，收购WhatsApp 有助于 Facebook 实现扎克伯格纳入全球用户的梦想，这也符合Facebook 国际化的路线。

　　对WhatsApp 而言，卖给Facebook 也是有利可图的：首先，WhatsApp 最终会走向商业化，而Facebook 在迈向商业化的征途上已经有了足够的经验。其次，依靠大平台有利于市场拓展。如同微信很难进入欧美市场，WhatsApp 同样也很难进入中国市场。目前三大即时通信软件（微信、WhatsApp 和Line）在全球跑马圈地的阶段已过去，这时选择更大的平台会有更大的可能。最后， WhatsApp 可以更专注产品和用户体验，延续自己产品的发展。所以，在这次撤退的战略中，WhatsApp 和Facebook 是双赢的。

　　去除：精益增长的秘诀

　　第二种设计撤退线的思路叫作 “去除”。与追求大而全的增长模式相反，一旦企业出现增长边际效益严重递减，形成利润区黑洞时，就要选择一种做减法的增长模式，即减业务单元、减组织、减目标。此时，企业只有把这些资源回馈到最具马太效应的业务上去，才能保证利润的可持续性和自我循环。

　　以卡夫为案。2006 年，卡夫食品公司面临着增长黑洞的威胁，其在中国市场的营业收入每年不到2 亿美元，和其世界500 强的品牌势能毫不相符。而且更让CEO 担心的是，卡夫食品强有力的产品组合，从通心粉到奥利奥，都没办法打开这个僵局，市场发展停滞不前。为了提高市场占有率，卡夫不断推出新产品，发展各种新品牌项目，但是收效甚微，投入和产出完全不对等。

　　卡夫食品国际部的总裁桑杰此时正负责发展中国家的市场业务，他提出了一个与传统模式完全相反的增长计划，其核心原则是：第一，精简业务，减少增长目标的对象，将目标设得更远大，将精力集中到有胜算的业务上，精简试探性的业务；第二，大胆创新，重组资源，提高资源使用效率，将资源放在有潜力的项目上；第三，降低沟通成本，让组织更简单；第四，执行第一，不断试错调整。

　　基于这样的增长原则，卡夫召开管理人员与增长专家的主题大会，这个会议的主题是找出当时正在赢利以及未来3 年可能赢利的业务，其他部分业务停止盲目扩张，资源全部倾斜到增长快、利润高的业务，也就是波士顿矩阵里提到的“明星业务”。卡夫管理层还提出公司全员要避免无效会议，拒绝成堆的会议纪要。在此基础上，卡夫的CEO 把这个在发展中国家市场的新战略，叫作“5-10-10” 增长战略。

　　“5-10-10”增长战略是指卡夫对公司现有的数十种产品线，超过 150 个品牌以及覆盖60 个国家的业务组织进行瘦身做减法，最后把资源集中在5 种最畅销的产品、10 个发展势能最猛的品牌以及10 个主要国家的市场上。这种减法性增长，使卡夫的资源高度集中，业务王牌被提升到具有压倒性的优势地位。同时，由于“5-10-10”战略是高层一起参与制定和实施的，所以它有一种战略紧迫性，目标清晰，易落地。

　　“5-10-10”增长战略实施5 年后的效果如何？ 到2013 年， 卡夫食品在发展中国家市场的营业收入从50 亿美元上升到160 亿美元，平均增长率达两位数，利润率提升了 50%。作为一个原本即将被放弃的市场，中国市场的奥利奥销量冲到饼干市场前3 名。明星品牌卡夫果珍，在增长战略实施前用了半个世纪，才在发展中国家市场做到5 亿美元销售额，而2013 年果珍的销售额超过10 亿美元。

　　美的的CEO 方洪波先生也是做减法的高手。2012 年担任美的CEO 时，他所面临的状况是国内产能过剩、国内外市场日益萎缩。在1993― 2009 年的17 年高速扩张期，美的公司采取了事业部相对独立的发展模式，各事业部可以决定投入什么项目以及生产什么。虽然2010 年美的集团收入突破了1000 亿元，但是其净利润竟然比不上单一产品的同行，比如格力。方洪波上任后，要求各事业部对旗下业务进行重新梳理，做出取舍，通过设置各种打分维度，比如投资收益率、市场占有率等，对各个业务进行考核打分并排名，剔除因缺乏核心竞争力长期亏损以及规模过小、利润微薄的业务项目和经营品类。精简产品线后，美的的产品从最多时的 2.2 万个减少到2000 个，并将以前产能过剩时扩大的厂房和工业园全部关掉，同时裁员7 万人。

　　方洪波给美的做的大外科手术以减法为核心，聚焦在竞争力最强的产品上，垂直深潜下去，意图把客户价值做透。这个战略实施4 年后，美的2016 年进入世界500 强，是白色家电行业唯一的上榜企业，美的2017 年的税后净利润达到186 亿元。这就是撤退式增长的力量。

　　转进：以退为进

　　有时候，撤退甚至是一种为了取胜而做出的主动选择。著名的“特洛伊木马”，就是因为希腊联军围困特洛伊，久攻不下时另辟蹊径佯装撤退，留下一具硕大无比的空木马，将希腊士兵藏于木马腹中，结果特洛伊士兵中“木马计”，将木马作为战利品运回城。在深夜时分，躲藏在木马腹中的希腊士兵将特洛伊城门打开，希腊联军兵临城下，攻陷特洛伊。

　　竞争是企业经营过程中的必修课，产业信息越透明，传统产业界限就越模糊，企业面临的竞争从同一纬度的传统竞争扩展到多维度渗透竞争。如果竞争对手强大到难以击败，战略撤退不失为一种明智的选择。一方面，战略撤退以低姿态麻痹对手，不会进一步刺激对手将竞争升级；另一方面，战略撤退可以使企业集中利用资源，更迅速地进入新领域，从而获得新的机会。

　　哈勒尔公司是美国一家销售喷液清洁剂的公司，尽管是一家小公司，但它在美国占有50% 的市场份额。而大公司宝洁突然进入这个市场，经过冷静分析，哈勒尔公司决定采取暂时撤退战略。在宝洁公司进入丹佛市试销时，哈勒尔公司中断供货，取消一切促销活动，造成喷液清洁剂产品供不应求的假象，于是宝洁公司开始加大生产规模以投放全美市场。这个时候，哈勒尔公司抢先采取低价倾销策略，引导消费者大量购买，使消费者半年之内都不再需要买清洁剂，这就造成宝洁公司的同类产品长期滞销，最后被迫退出喷液清洁剂市场。这就是典型的以退为进的市场战略。

　　做减法式增长的陷阱

　　做撤退、做减法也是有陷阱的，而避免掉入陷阱的核心办法在于选择一套有效的规则来做减法。GE（通用电气）前任CEO 杰克·韦尔奇在全球享有盛名，曾经创造了通用电气的商业奇迹。韦尔奇有一个著名的 “数一数二”战略——GE 集团旗下的任何一家企业，如果不在市场竞争中占据第一和第二的位置，GE 就会将其整顿、关闭或出售。在韦尔奇担任 CEO 期间，GE 出售了价值110 亿美元的业务资产，大规模裁剪业务范围，然后把资源配置到在行业中数一数二的业务公司。GE 在重组中增长，营业额由270 亿美元攀升到1290 亿美元，并连续多年名列《财富》杂志“最受尊敬的美国公司”榜首。

　　然而，“数一数二”战略作为典型的撤退后聚焦的增长战略，最开始实施的时候并不成功。因为下属公司的CEO 来集团汇报时，每个公司都声称自己在相关行业里是数一数二的，为什么呢？举个例子，比如说我做遥控笔，我会把自己界定在某个细分领域当中的遥控笔，故意把“总池塘”做小，按照这个界定领域评判，就已经做到数一数二，换句话说，行业的界定是实现“数一数二”战略的关键。上有政策，下有对策，当时韦尔奇发现这个战略难以实施。

　　后来有一次韦尔奇去某军校听演讲，军校的军官向他点出了问题关键： “你的目标设置有问题，造成你们下属公司的CEO，都在试图将业务池的定义缩小。”韦尔奇回来后便开始反思，重新界定了“数一数二”战略，即所有业务公司的CEO 或一把手现在界定的事业群占所界定的整体市场份额的比率，不能超过10%。如果高于10%，CEO 们需要重新界定一个细分市场。只有这样界定成功之后， “数一数二”战略才能成为真正做减法的增长战略，才真正构建了GE 的杰克·韦尔奇时代。

　　谈胜之前要先把自己置于不败之中，正所谓“反者道之动，弱者道之用”，学会撤退，是讨论如何增长的第一前提。（王赛，科特勒咨询集团中国区管理合伙人）