华为：一个中国式最鲜活的样板

　　文/ 吴越舟

　　华为Mate 60 系列手机未发先售，可谓燃爆了整个世界。轻舟已过万重山，华为不但回来了，而且更高、更快、更强。华为用自己的实力证明了在美国的极致打压下，其“融美生态战略”已取得阶段性成功，华为已成为中国企业的榜样与精神楷模。

　　“融美生态战略”是我对华为近5 年战略的个人理解，华为以为人类服务为使命，认为合作高于竞争，竞争高于封锁。自力更生是短期的、被迫的与备胎的，从长期来看，重新回到公平竞争的状态，与美国融合是长期战略，这充分体现了华为的世界格局与胸怀。华为的高质量发展，也再一次证明了中国式现代化的引领性力量。

　　华为没法学

　　华为作为中国土生土长的民营企业，从1988 年正式注册到现在已走过35 年的岁月。从小到大，从弱到强，华为从年销售额1亿元发展到最高时8588亿元，业务遍布全球170 多个国家，服务人口超过30 亿。

　　从2018 年开始，美国以国家之力全方位地封锁华为技术与供应链，对其极限施压，但华为顶住压力，卧薪尝胆，凤凰涅槃，创造了中国企业绝地反击的奇迹，华为表现出来的战略定力与战略执行力让世界惊艳。由于华为业绩的不断增长以及在世界的影响力越来越大，国内许多企业学习华为已蔚然成风，但根据我长期深入研究华为的直觉与思考，如果没有做好精神准备，不可轻易学，不可简单学，不可直接学，不可教条地学。华为的成长（任正非认为没有成功）是由太多的偶然因素造就的，时间与空间的偶然性让华为经历了太多的苦难、磨难与艰难。

　　研究华为35 年的成长历史我们就会发现，华为经历的困难、挫折与艰辛是自始至终的，无论是创始人任正非个人艰难曲折的痛苦经历，包括两次癌症手术、重度抑郁症以及父母的意外离世，还是华为员工在世界各地面临各种自然灾害、战争等危险时刻，仍能以坚强意志坚守岗位，还是美国以举国之力对华为的核心零部件、软件与系统的封锁与封杀……华为就是在艰辛、灾难、苦难中熬过来的。

　　所以说，学习华为首先要领悟这种苦难的基因，如果不能看清这种背景，而只学习华为的理念、理论、模型与工具，是没有多大意义的。

　　在我的理解中，华为的实践代表了中国改革开放最优秀的企业基因，华为的奋斗代表了中华民族百年崛起的组织基因，华为的探索代表了东西方文化与文明融合的商业基因。这么高的维度不是一般企业能够轻易学习的，体量超过几百亿元、正在全球化的优秀企业可以借鉴华为的部分“形与神”，但对于中国大多数中小企业来说，重点应借鉴华为早期成长时的“神韵”——华为早期朴素的经营理念，早期的追求与志向，其承受艰难的勇气与毅力，任正非质朴的人格与宽广的胸怀。

　　从另外一个角度看，华为能有今天也是幸运的，它因这个时代而幸运，因中国崛起而幸运，还因中国民众的支持而幸运。

　　华为很难学

　　国内许多企业以华为为榜样，学习华为已成为一种风气，市场上也有许多离开华为的人，做了创业者、职业经理人与咨询师，市面上关于华为的书籍超过400本，我融合产业史、战略与哲学思考也写过一本《华为战略营销》。华为的实践与理论体系逐渐被公之于众，但谁能说清楚华为？没有人！因为华为的体系庞大，技术、管理与文化的浓度极高，且还在不断成长中，所以很难学！

　　从战略角度分析，华为的演进大体可分为四个阶段：第一阶段，国内生存战略（1988—1998 年），年销售收入0—89亿元，举措有“农村包围城市”路线，营销集体大辞职，不对称竞争，构建研发体系，公布《华为基本法》。

　　第二阶段，全球拓展战略（1999—2008 年），年销售收入120 亿—1207 亿元，举措有全面学习IBM，IPD项目启动，全球市场布局，小国练兵、大国征战，产品线扩展。

　　第三阶段，产业生态战略（2009—2018 年），年销售收入1491 亿—7212 亿元，举措有云管端战略，进军终端，三分天下，引领通信信息行业，与战略伙伴结盟，共同缔造未来。

　　第四阶段，融美生态战略（2019 年至今），2019年销售收入8588 亿元，2023 年上半年销售收入3109亿元，举措有卧薪尝胆，持续加大研发，聚焦关键技术，保利润，控现金流。

　　从华为的战略演进来看，其战略定力超强，增速超快，成长超稳。如果我们以5 年为1 个周期，华为至今已经历了7 个周期，而其每个周期的战略都有所不同，因此每个周期华为的经营系统都充满着独特的复杂性。所以我们学习华为，不能脱离企业增长的周期性，不能脱离企业经营独特的复杂性，不能脱离行业与业务场景的独特性。切不可简单与教条地模仿，而是要结合企业自身的业务实际，活学活用，创造性地参考。例如华为的铁三角战法，在消费品、家电、汽车、建筑、服务与互联网等行业中，可演绎成铁二角半、铁四角，甚至铁五角。

　　A 公司是一家电机行业的上市公司，年销售收入已达200多亿元，其想借鉴华为研发体系的运营机制，就通过猎头先后挖来十几位华为的研发骨干，结果这些人在介绍经验时说的都不一样，不知道到底该听谁的！最后，A公司的研发总监意识到，所谓“华为经验”，都是一个个复杂系统中阶段性的记忆碎片，是华为人在自身实践后的提炼与归纳，这些“经验”并不能指导华为的未来，又怎么能指导其他企业的未来？

　　所以，机械地学华为很难，直接嫁接华为经验也很危险，甚至很可能会造成误导。企业必须根据自身的实践，有限借鉴，持续创新。而华为最应该被借鉴的是其“开放的、辩证的思维方式”与“基于现实的持续创新”。

　　华为必须学

　　20 年前，中国企业应该学习的是日本丰田，它用50 年的奋斗创造了汽车行业的奇迹；10 年前，我们应该学习的是苹果，它用智能手机改变了人类的生活方式，开启了一个全新的时代；今天，我们应该学习的是华为，它从一家小企业，逐步成长为突破美国技术封锁的急先锋，成长为世界级通信行业的领军企业。中国企业当下想学战略绕不过华为，想学营销也绕不过华为，想实现业绩增长与组织成长，更绕不过华为。华为是一个中国式最鲜活的样板。

　　华为对中小企业最关键的启示是什么？

　　第一，定高目标，细分市场领先。根据我十几年辅导中小企业的经验，多数企业都不敢定出较高的目标。目标不是现实的，而是从现实向理想跨出一步，目标是企业组织奋斗的灯塔与旗帜。不敢在区域领先、在国内领先、在国际上领先，企业就没有大出息，只有领先才有战略制空权，才有长期生存空间。目标就是一种信仰，信则灵。华为在早期就喊出了“未来三分天下有其一”的战略梦想，而最终也实现了。中国多数中小企业的奋斗目标就是隐形冠军，在细分领域做到世界第一，这类企业德国有1000 多家，美国有300 多家，中国还不到100 家，未来空间巨大。

　　第二，全力专注，把单品做到极致。华为在创业之初，强调压强原则，饱和攻击，这是其成功的关键。华为1993 年的销售收入不足1 亿美元，而当时国外几个竞争对手的销售收入都在100 亿美元以上，实力相差悬殊，华为只能靠局部的压强，集中优势兵力打歼灭战，先在点上突破，然后再去深入和拓展，中小企业在市场的时空布局与管理上，必须采取灵活的策略，掌控局部战斗的主动权。

　　第三，有舍有得，聚焦战略机会。华为的共识是“战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上”，企业应首先识别出战略机会的结构分布，在战略主航道上部署核心资源。企业最关键的资源就是优秀经理人，企业应将最能打的干部派到高增长市场，开疆拓土，好钢用在刀刃上。中小企业要敢于呼唤英雄，发扬奋斗精神，持续攻城拔寨。

　　第四，干部历练，将军出于卒伍。干部团队的打造尤为关键，中小企业的经理人多数是从生产、研发、销售、人力、财务等各岗位提拔上来的专业性人士，如何才能让这个专业班子成长为经营班子？这一点要学习华为，通过实战来历练团队，通过一线“打粮食”与“种庄稼”的硬仗，来建立端到端的流程化组织，将多种专业的团队凝聚成高效一体化的协同性组织。

　　第五，激励机制，不让雷锋吃亏。华为的激励是通过公正的价值评价方式，来充分地分权、分钱、分名，让创造价值的奋斗者具有足够的责权利，使得价值创造、评估与分配形成良性的循环。中小企业要想取到华为的真经，就要学习华为如何激励知识型团队，学习华为如何激励“95 后”与“00 后”年轻团队，用物质与精神两台发动机去引导全体员工的奋斗精神。

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