赚钱模式，彻底变了！

　　文丨卫 哲

　　中国经济进入了一个全新的周期：消费从增量市场进入了存量市场。

　　放眼全世界，你就会发现主要的经济体在二战以后都经历过从高速增量走向存量的时代。中国刚刚进入这么一个存量经济、存量消费的新周期。周期切换的时候，是一个适者生存的时代。

　　当恐龙面临气候周期变化时，生存下来的不是最强大的恐龙，而是最不起眼的靠着进化生存下来的翼龙。

　　所以各位创业者，新的周期，对我们是危也是机。上一个周期最强大的消费企业，在新的周期中不一定是最成功的，而看似不起眼的消费企业，也能从周期中找到机会。

　　国民品牌诞生的黄金时代

　　去年发生了一个标志性事件，李佳琦在直播间因79 元的花西子眉笔翻车。为什么早几年卖79 元大家不说，反而现在却引发争议了呢？因为早几年还处于增量经济的尾声。

　　增量经济时代，每个消费者对自己的收入增长都有预期。而网红品牌本质是靠营销驱动，客户架不住一吆喝，口袋里的钱就掏出来了。而现在，消费者口袋里的钱不一定变少了，但对自己收入的增长预期变弱了，消费从增量经济切换到了存量经济。

　　此时，品牌不再是靠营销端驱动，而是由供给端驱动，成功的供给端品牌最终走向国民品牌。

　　日本是什么时候进入的存量经济时代？其在1985年签了广场协议，从此日本经济开始了失去的20 年、30 年甚至是40 年。

　　1984年，优衣库诞生在日本进入存量经济的时刻。它是我心目中最有代表性的日本品牌，日本至少一半以上的人穿优衣库，它在中国也有很大的市场，不管是一、二线城市的白领还是三、四线城市的小镇青年，都有人穿。

　　优衣库创始人柳井正，过去几十年永远稳定在日本富豪榜的前三。

　　美国的国民品牌，我认为最有代表性的是Costco。美国一共3 亿多人口，我看了一下Costco 的财报，它应该有1.23 亿张价值99 美元的会员卡。美国一共才3亿多人口，1.23亿张会员卡相当于覆盖了一半人口。不管有没有钱，大家都能去Costco。

　　美国在二战以后经济一路长虹，过了20 多年的好日子。拐点在哪儿呢？两次能源危机加上越南战争把美国打熄火了，两次最严重的能源危机分别是1973 年和1979 年。Costco 诞生于哪年呢？巧了，1976 年，也就是1973 年至1979 年期间。你看，又一个国民品牌诞生在经济进入存量的时代。

　　有说法称巴菲特今天的财富基本上是他50 岁以后才开始积累的。有人分析说是因为他50 岁以后的投资风格变成熟了。我个人觉得还有第二个原因：巴菲特50 岁的时候恰好是20 世纪80 年代至90 年代初经济进入存量时代，而他的投资组合正是可口可乐、麦当劳、Costco 等国民品牌，以及后来的苹果公司。

　　我想告诉大家，经济和消费进入存量时代不可怕，因为这恰恰是诞生伟大国民品牌的时代。

　　中国也有很多企业已经有了国民品牌的雏形，比如小米。如果我现在做个调研，家里没有一件小米产品的请举手，估计举手的人会很少。其实我心目中只要有一半人没举手，国民品牌就成功了。

　　像锅圈食汇在上海这样的一线城市，它的核心消费人群是白领。但到了四、五线城市或小镇上，锅圈食汇照样受到当地消费者的喜爱。

　　虽然这些品牌还没有像优衣库、Costco 那样完全成为国民级的品牌，但在经济进入存量时代时，只有这样的品牌会成为赢者，也能成为周期切换的适应者。

　　国民品牌要做好这5 件事

　　第一件事，能下沉的品牌才是好的国民品牌。山西的浑源县是一个四线的小地方，但我在这里看见了沪上阿姨。我在县城里看到了这些品牌强大的生命力。一个品牌只有能下沉到这些地方，才有机会成为优秀的国民品牌。

　　如何才能做好下沉？有三个要素缺一不可：第一是你的产品能不能下沉。第二是你的店型能不能下沉。第三是你的管理能不能下沉，这也是最难的。

　　首先说产品下沉。

　　星巴克放在美国，能称得上是美国人的国民咖啡品牌，但它二十几元钱的价格在中国可能就沉不下去。所以最像中国国民咖啡品牌的是瑞幸，单价在12—15元。像鲜果茶品牌的客单价都在20—30 元，这样的价格，也很难下沉到中国的三、四、五线城市。那最便宜的是不是最具有下沉性呢？也不一定。只有里子是不够的，还要有面子。

　　什么是好的产品下沉？很多人都在担心国民品牌是不是消费降级、是不是东西要卖得便宜。不见得，国民品牌永远不是最便宜的那个，在美国还有很多超市比Costco 便宜，日本有比优衣库更便宜的服装。所以我的观点是，从性价比走向价性比。这不是文字游戏，而是思维方式的改变。

　　性价比指什么？性能是固定的，然后追求极致价格，这叫性价比，这种路径很容易被同行赶上。价性比是敢于定价，定价之后把相应的性能、功能、价值、质量做到极致。就算同行追上了我的价格，但是我在性能上不断完善，可以碾压对方。

　　新能源车行业现在有一个专属名词叫“堆料”，即在价格范围内尽可能提升硬件配置，冰箱、沙发、大彩电悉数装车。虽然堆上去的第一刻成本可能高，但如果这台车卖好了，上游供应商是有降价空间的，所以理想汽车无论是毛利率还是净利润都很好。

　　如果永远是性价比，就会进入恶性循环。为什么今天要价性比？因为一个产品没有一个合适的零售价格，就撑不住业务模型和财务模型。

　　其次是店型下沉，这个很重要。我一直有句话叫大店靠直营、小店靠加盟。靠直营意味着你是一套管理体系，而小店靠的是每一个加盟商中小企业老板自己的奋斗，中国万店连锁一定是走向加盟的。

　　那很多人会问，到了四、五线城市，到底该怎么下沉店型？其实最重要的是，要为你的下沉店型再次设计一个单店模型出来。

　　那什么是好的单店模型？你要站在加盟商角度想。单店回本周期的生死线是18 个月，如果18 个月不能回本，在市场上你就吸引不到最优秀的加盟商。所以当你做店型下沉的时候，你要重新设计单店模型，这个模型设计的核心不是自己挣多少钱，而是让跟着你一起下沉的加盟商在18 个月以内回本，甚至在更短的时间内回本。

　　做一个小店，我们要提前问问自己，这店是做流动人口的还是做常住人口的，打个比方，做常住人口的店，那就贴着社区，社区有3000—4000 个家庭就能养活一家店。做流动人口的生意，那就开在商场里。

　　另外，做流动人口和做常住人口的店型，产品组合是不一样的。在中国要实现万店连锁，一定要做常住人口的店型。中国一共有6000 多个商场，值得开的大概两三千个，就算再加上一些核心商圈，还是没办法实现万店连锁的。一个优秀的万店连锁企业必须能够做社区店，能够站得住、活下来。

　　一家万店连锁企业做常住人口和流动人口都成功的店能开多少呢？通常3 万家左右就是极限。你看蜜雪冰城，两种店型做得都好。

　　要做万店连锁，除了要理解店型下沉的本质以外，还要理清楚是做流动人口还是常住人口的生意。这一点甚至会牵扯到你的开业时间、商品组合等。

　　比如运营会员这件事，锅圈食汇是做常住人口生意的，就用企业微信把会员管理完全交到门店，每个门店照顾自己的3000名会员就可以了。

　　沪上阿姨以做流动人口生意为主，消费者今天在这儿，明天在那儿，那我能把会员体系建在企业微信上吗？不能，还是要建立在小程序上。所以如果你把店分成常住人口店和流动人口店两种类型，门店的开业时间、产品组合，甚至会员体系的落脚点就都不一样。

　　比如全家便利才叫精细化运营。它有9 种店型，分工精细到何种程度呢？比如在机场，安检线外的店和安检线内的店是不一样的。由于饮料过不了安检，安检线以外的店饮料相对要少，精细到了这种程度。最后是管理下沉，也是最难的。

　　这一点我特别钦佩的是公牛，公牛现在已经有了110 万个终端。公牛创始人在7 年前就充满自信地跟我说：“卫哲，你全国各地走，只要看到公牛的一个店招是旧的、破的、掉字的，你拍张照发给我，我给你1 万元红包。”7 年我一分钱没拿到过。

　　在管理下沉当中，我的建议是什么？对于万店连锁品牌来说，区域的密度优先。之前很多人说要做千城万店，我常常纠正创始人，要做千城万店我就不投你了。

　　同样开1 万个店，我为什么要覆盖1000 个城市？这不是没事找事？做百城万店不好吗？

　　千城万店的价值比百城万店要低，除一下的话，平均每个城市10 个店，这不是自己往坑里面跳吗？而百城万店意味着你区域密度要高。

　　为什么密度是管理下沉的核心？主要是两件事：第一，优化了供应链配送，不管是常温车还是冷冻车，一辆车跑一天的成本是固定的。你原本给5家店配送，现在变成15 家店，单店的配送成本就降低了。想要做到一天给15 家店配送，只有店与店足够近、店的密度足够高，才能把配送效率提上去，把成本降下来。

　　第二，密度决定了运营管理的难度。今天的万店连锁，还不能完全靠技术来解决下沉式管理，你还要有督导。如果密度不够，一个督导只能看3—5 家店，但如果店的密度足够高，一个督导就有机会覆盖10 家以上的店。我强调要做百城万店，因为百城万店意味着单城密度是千城万店的10 倍。

　　当然，我们强调区域密度，但我们不希望你每个省份都覆盖到，这种跳跃式的发展会增加你的管理难度。我们更喜欢蚕食制发展，这是把管理做好的一个秘诀——像蚕宝宝吃桑叶一样，一口一口吃下去。

　　比如阿里巴巴有一家内蒙古分公司，内蒙古这么大，是怎么解决管理问题的呢？那就是与内蒙古相邻的每一个分公司向上“咬”一口，山西“咬”一口、河北“咬”一口、陕西“咬”一口，都向北迈出一步，就把相邻的内蒙古给分管了。

　　国民品牌要做好的第二件事，是得中原者得天下。

　　网红品牌时代，得北上广深者得天下，得沿海十几城者得天下，这是增量时代网红品牌要做的事。道理很简单，只有这样，品牌才有机会溢出到其他城市。但如果是供给侧的国民品牌打法，逻辑则是得中原者得天下。我们要从北上广深看向河南、河北、山东、山西，4 个省3 亿多人口。如果要做一个中国的国民品牌，少了这3 亿多人，是做不到覆盖全中国的。

　　在增量时代，很多南方品牌北上。但在存量时代，变成很多北方品牌南下，由北向南打。为什么会这样？

　　因为中原尤其是“山河四省”的消费能力是偏弱的，如果你的产品、定价、店型、商业模式能够在北方成功，你往南打，则越打越容易。

　　另外，如果你没有做过北方四季分明的市场，你的产品和店型都可能有盲区。比如在广东1 月还在喝冰镇水果茶，但是要到了北方，冬天把水果茶一拿出来就直接成冰了。所以北方起家的品牌除了夏季的产品，肯定也把冬季的产品研究透了。

　　店型也一样。很多在南方的店，特别是以外卖为主的店其实做个档口店就可以，门帘都不需要，营业员站在马路旁边的档口直接卖货。但你去北方试试，在马路边档口的营业员会直接被冻成冰棍。

　　所以在北方的店不仅要有门帘，还要有两道门帘，如果只有一道门帘，冬天空调暖气全跑了。所以说，只有经历过四季分明的北方，你的店型设计、产品、市场才会往南越打越容易。

　　国民品牌要做好的第三件事，便是要做到淡季不淡。

　　锅圈食汇是从“在家吃火锅”这个场景起家的，一进入夏天，大家吃火锅的频次就会下降，所以要把烧烤拉起来。到时候，全世界各种足球赛事也开始了，大家看看足球，喝喝啤酒，撸撸串，所以锅圈食汇又做了露营场景。做消费切记不要做旺季更旺的事，反而要实现淡季不淡。

　　我们每个消费企业要琢磨的，就是如何让淡季不淡，因为你房租也付了，员工也在那儿，加盟商也得吃饭，所以整天要动脑筋的是消灭淡季。

　　除了季节上的淡季，还要想办法把一周七天的淡季给消灭了。我们帮助全家便利店设计了会员体系，全家原来的想法是把会员日放在周六周日，因为这两天生意最好。我说千万不要做让旺季更旺的事，我们看看哪天最淡，特别奇怪，不仅全家，很多便利店最淡的是周三，所以我们给它的会员日定在了周三，现在周三反而是最旺的。

　　做餐饮企业的，还要想办法消灭一天的淡季。老乡鸡创始人束从轩听我讲完一堂课，回老乡鸡就上了早餐。肯德基早就卖豆浆油条了，必须这么干，否则早上时间就浪费了。

　　再比如，奶茶品牌大概是11 点以后进入一天的高峰，11 点以前奶茶店生意一般都不好。而咖啡店是11点、12 点就出现下降的拐点。所以沪上阿姨上万家店，其中有近2000 家嵌入了咖啡，反正租金也付了，员工也得上班，得开门营业。

　　国民品牌要做好的第四件事，是产品渠道合一。今天好的国民品牌必须是“王中王”，必须是产品渠道合一型。

　　咱们来看看国外的榜样，优衣库本质上是产品公司，但是它自建自控渠道。Costco 是个渠道公司，但是它的自有品牌占比达到70%—80%，这就是一个渠道公司拥抱产品、从渠道为王走向产品为王，成为“王中王”。优衣库也一样。

　　泡泡玛特是什么公司？产品公司，但它是完全自控渠道，从自己的门店、自动贩卖机到小程序刷盲盒。锅圈食汇、沪上阿姨，都做到产品渠道合一。因为今天你只有产品利润不够，只有渠道利润也不够，将两个利润叠加才有可能出现让利给消费者的空间。所以说，要做产品渠道合一型的“王中王”。

　　产品渠道合一就够了吗？还不够，“王中王”还要升级，优秀的国民品牌要敢于向上游的上游拥抱技术，合在一起叫贸、工、技三位一体。你上游的技术，你的同行都能碰到，所以要跳开你的上游，去你上游的上游拿技术做研发。

　　举个例子，优衣库这么厉害，背后有一个隐形的冠军非常重要，叫Toray 东丽材料，你看一下它的市值是非常惊人的，它的很多材料是用在半导体上面的。

　　再举个例子，有次我去长沙考察一个罗汉果提纯代糖企业的项目。我们去这家企业问它的第一大客户是谁，结果告诉我是美国国民品牌Costco。

　　我们身在中国，花了2年时间考察才找到这么一家在长沙的罗汉果提纯代糖企业，而远隔万里的Costco，两年前就已经开始用它的产品了。

　　大家想，这家罗汉果提纯代糖企业就是做糖的上游，Costco 不会直接买它的产品，它买的是人们喝咖啡用的那个方块糖。Costco 要求它的方块糖供应商，使用的代糖产品必须来自这家罗汉果提纯代糖企业。

　　像优衣库和Costco 这种国民品牌公司，都是在供给侧发力，而不是在营销端。你很少看到优衣库的广告，你在美国也几乎看不到Costco 的广告。

　　很多企业老板面临竞争的时候，团队说营销费用加两个点，老板一看有压力就批了。我跟很多老板说，同样的钱，你能不能用在研发上？用在营销上，一把就花出去了，你的消费者没得到任何好处。但你要是做产品研发，消费者是得到了好处的。国民品牌时代是供给侧驱动，供给侧驱动的核心在于你的产品研发。

　　这个时代价性比的核心，在于你定价以后，产品性能是否跟得上，而这又取决于你的产品研发。我们不要把产品研发等同于国家硬科技，所有消费品包括餐饮都值得做研发。

　　我举个例子，互联网研发的一个重要思路是什么？它们有很多内测、公测，最后用闭环数据决定产品如何修改和调整。我建议做餐饮的老板可以试试，收拾桌子的时候拍张照，然后统计一下，看看自己全国所有的餐厅哪个菜剩得最多。想想这个菜要不要改，要不要下架。

　　西贝有一个著名的红冰箱，就是把每天各个餐桌剩的菜放回红冰箱，厨师、店长要吃一吃、看一看，为什么这道菜剩得多。这就是产品研发的闭环思维。同样，互联网产品研发有内测、公测，以及产品全面上线以后如何进一步调整等，这些都是产品研发的范畴。

　　在贸、工、技达到一定规模以后，一定要控制上游工厂。除了食品安全、贸易利润、产品利润、渠道利润，你还要再加一道，该获取的工业利润还要获取。除了贸、工、技三位一体，人、货、场也很重要。这是国民品牌要做好的第五件事。消费离不开人、货、场，要遵循的次序就是先人、后货、再场。

　　第一点，人。

　　很多新零售品牌，最早想突破的都是新零售的场。其实应该回到消费者，不要执着于服务所有的消费者，针足够细才能扎进去，消费人群要细分再细分。如果有能力，我们还是相信得年轻人者得天下。

　　那中老年消费者不管了吗？并不是，打透年轻消费者，中老年人会有人群溢出效应。但是反过来打透中老年消费者，他们不会对年轻人溢出。我们小时候是跟着父母买，他们用什么牌子我们用什么牌子。现在我跟着我儿子，儿子去哪儿玩去哪儿吃，我就跟着他去。我对奶茶的尝试，都是被我儿子教育的。Z世代悦己大于悦人，吃饭、餐饮、奶茶、火锅，自己满意最重要，所以要聚焦“95后”“00后”这样的人群。

　　第二点，货。货有三个要点。

　　我们把消费分成四类：绝对快消、绝对耐用、相对耐用、相对快消。绝对快消用互联网术语叫日活产品，就是你每天都得喝的水和牛奶、炒菜的油，都属于日活产品，客单价很低。与之相对的叫绝对耐用，如房子、车、冰箱、空调等。更换周期动辄几年，客单价几千元、几万元或者十几万元甚至上百万元。

　　如果创业做消费，我的建议是这两个绝对不要碰。存量经济时代，绝对耐用品的更换频率是很低的。绝对快消也别干，不是行业问题，是绝对快消的龙头企业已经大到很难颠覆，即使有资本助力，也很难在伊利、蒙牛以外做出第三个来，更不用说在娃哈哈和农夫山泉以外再做出一个百亿级的水品牌来。

　　那要碰什么呢？两个相对赢天下：相对耐用和相对快消。

　　什么是相对耐用呢？像我们的服装，还有小家电这些，都属于相对耐用品。什么是相对快消呢？像做餐饮的企业，吃火锅的一般是月活跃用户，很多喝奶茶的年轻人则是周活跃用户，这些本质上我们都是叫相对快消。人、货、场的货要聚焦相对快消品，这是货的第一个要点。

　　货的第二个要点是合法成瘾性。很多人为什么喜欢吃火锅，因为火锅是辣的，有一定的成瘾性。碳水可以解我的烦恼，糖也有一定的成瘾性。

　　货的第三个要点是器材耗材联动。电子烟的烟杆是器材，烟弹是耗材。电动牙刷的牙刷杆是器材，牙刷头是耗材。

　　锅圈食汇要做烧烤，一开始做不起来是因为中国人家里没有烧烤的器材，而且没有那么多户外烧烤的地方。所以它花了两年时间搞出红外线无油无烟的室内烧烤转炉。器材突破以后，后面才一马平川把耗材搞起来。所以做耗材的要想想器材，做器材的要想想耗材。

　　第三点，场。做投资以后，我们投资的都是电商非友好型产品。什么是电商友好型产品？什么是电商非友好型产品？

　　还是以桌上的水为例，你买一箱水属于电商友好型产品，点点手机屏幕，就有人把一箱水给你送上门。但是你买一瓶水就属于电商非友好型产品，你不会通过外卖平台买一瓶水，等的时间长价格还贵，而是找附近的便利店或者贩卖机买水。

　　餐饮也一样，千万不要被外卖绑架，餐饮核心属性就是电商非友好型。送东西再怎么快，和现场体验是不一样的。有些品类会发生变化，从电商友好型变为电商非友好型，反之也有。

　　我举一个品类——零食。零食在4 年前还是一个典型的电商友好型品类，但三四年前出现一个新的场的业态。最早是浙江的老婆大人，后来是零食很忙，100多平方米的店，两三千个SKU（最小存货单位），消费者通过散称来实现消费。

　　你可以拿2 包豆干、1 包花生、3 个鸡翅，平均四五十元可以吃多种不同的产品。但这个订单换作电商就很难做，我为了出一个40 元的订单，要在一个巨大无比的仓库中给你挑2包豆干、1包花生、3个鸡翅，那我亏死了。更何况那些线下店还有新品免费品尝的机会，现场体验感远远碾压电商，所以用了不到3 年多的时间，整个零食行业从电商友好型直接转为了电商非友好型。

　　一旦做到电商非友好型就意味着要开店，开店就回到我们那句话，高频、低客单价，店要足够小，最好不带厕所，不摆放桌子，否则消费者的逗留时间就会长，固定成本就高。

　　从1000家店到1万家店，密码首次大公开

　　如何实现从百店到千店，尤其是如何实现以千店到万店呢？我们的独门方法论，叫拒绝小而美，走向“高大上”。

　　什么是“高大上”？高目标、大愿望、上速度。首先，高目标怎么来的？我们第一步叫“市值到财务”。什么叫“市值到财务”？如果你的理想净利润率是5%—6%。那我们反推一下，30亿元营业额，5%的利润率，等于你的营业额乘以20 倍。

　　所以锅圈食汇要做到1000 亿元市值的话，“市值到财务”的第一步是什么？ 600 亿元销售额，30 亿元利润，这样1000 亿元市值肯定有了。打造百亿元市值的方法也是这个计算逻辑。

　　第二步叫“财务到业务”。这个600 亿元销售额和30 亿元利润怎么来的？ 600 亿元是6 万个店，每个店全年做100 万元。或者倒过来，1 万个店，每个店做600 万元。所以我们先问锅圈食汇掌门人杨明超，我们能不能干6 万个店？结果算下来干不到。中国现在店数最多的是蜜雪冰城，有3.6 万多家门店。

　　锅圈食汇的老板说不可能做6 万个店，市场不支持，但市场支持2 万个店以上。我们说2 万个店做600 亿元，意味着多少呢？单店300 万元，这又是个业务指标，去市场检验一下有没有可能。当时都不用做市场检验，因为锅圈食汇已经有一些单店过300 万元，这是第三步“从业务到市场”。

　　“从业务到市场”，市场是支持你业务模型假设的。这时候只剩下一件事了，你再做不到就不要怪外部环境了，要怪内部组织，所以说第四步叫“市场到组织”。

　　高目标定了，但我们最好把高目标翻译一下，转换一下变成大愿望。

　　这个启发怎么来的呢？得感谢马云老师，当时淘宝2005 年、2006 年还在六七百亿元的时候，马云挺想干到1 万亿元。他把1 万亿元的目标翻译了一下，说帮助100 万个商家实现年销售额100 万元以上，这不就是1 万亿元了吗？但这么一改就有意思了，淘宝当时的商家觉得你的高目标对我有帮助，员工也很乐意，日拱一卒，每个月多搞一点，总能实现目标。

　　从这个例子中我们学会了，高目标要转化成大愿望，其实也是你喊出一件真正有社会价值的事。大愿望怎么改呢？锅圈食汇和沪上阿姨的大愿望，就是让加盟商成为中国最幸福的加盟商，成就1000 个团队的百万富翁或者千万富翁。

　　大愿望之后，上速度。大愿望对组织、愿景、使命甚至文化都很重要，但最终你要上速度。我们投资的万店连锁，都是过了3 年多的时间突破万店。

　　这些店都能够稳稳地月开300家，是怎么做到的？给大家分享一个方法论，叫作压力测试的打法。当然核心是你拥抱技术、拥抱组织变革。

　　压力测试是一句互联网术语，就是“双11”到了，要看我们的系统撑不撑得住几亿人同时购买。我们内部要先做一个压力测试，看看系统哪里会崩。

　　一是压力测试目标怎么设，二是压力测试频率怎么设。我建议的压力测试目标是目前正常开店速度或者经营指标的3—4 倍。开过小店的都知道，选址、签约、开店，3 个月左右，所以以月作为压力测试频率。

　　月均300 家店的目标是怎么定的呢？因为这些企业在和我们合作之前，都是一个月能开70—100 家店的，我们直接乘以3 或4，就得出了300 家的目标。

　　压力测试是什么？是一个以终为始倒逼的过程，它有点像开车。在正常提速的情况下，你开80 公里/时提高到100 公里/ 时，发现有问题，你修好了。再由100 公里/ 时开到120 公里/ 时，又发现有问题，你又修好了。这是个慢慢发现短板、慢慢解决问题的过程。

　　压力测试不一样，它把车当作你的组织，在时速300公里的高压之下，一次性压出你组织的所有短板，还可以把很多公司可做可不做的事给压没了。压力测试怎么做呢？

　　第一件事，每个部门喊困难就喊自己的，别喊别的部门的。以锅圈食汇为例，一个月开300 家店，供应链先举手说每个月牛羊肉不够，运营部门说督导不够，IT部门说IT撑不住……你以月开300家店为目标，给每个部门一张大白纸，10 分钟左右，让他们把自己的核心困难写出来。

　　第二件事稍微难一点，定量算困难。因为我已经告诉你每个月开300 家店，所以你不要很笼统地告诉我难。如果每个月开300 家店，供应链部门每个月缺多少吨牛羊肉，你就算好，照此类推，各个部门当时花一点时间把自己的定量困难又写下来了。

　　第三件事，伸手要资源和政策。你要什么样的政策和资源能够解决你的困难？无论是人、钱还是政策，也都统计下来。

　　第四件事，假设明天你有了这个政策和资源，你用多长时间能把你已经定量的困难解决掉呢？排出时间表。排出来以后，你会发现各个部门的时间表长短不一。

　　所以第五件事是什么呢？拉齐时间表。比如有10个部门，有6 个部门说需要6 个月搞定，我们就以这个时间来拉齐。如果有部门3 个月就搞定了，你一个人跑前面，兄弟们没跟上，看来给你资源和政策太多了，得减一点你的资源，把节奏放慢点，一个人跑太快没有意义。有的部门说9 个月，那太慢了，我们调一调你的资源和政策，看能不能你也往6 个月上赶。

　　月开300 家店，对于当时整个组织的各个部门来说，都有短板。你正常提速的时候，一会儿解决人力资源问题，一会儿解决运营问题，一会儿解决IT问题。而这次是一次性把所有部门问题都压出来，且定量，给资源解决。所以这是我们从千店到万店的密码，这也是第一次公开这样的密码。

　　但它有个很重要的前提，你的单店模型是否成立，单店模型还不成立的时候，被这么一压，整个公司都得压垮。单店模型成立不成立，要看你的加盟商是否有百分之八九十能够在18 个月内回本。

　　这也是为什么我们这种压力测试必须在已经有几百个店的时候才能用，样本数足够多，样本数已经证明单店是撑得住的。压力测试不能在单店模型还站不住脚的情况下干，否则可能会被压垮。

　　总结一下，从百店到万店，要拒绝小而美，走向“高大上”。最好是在百城实现万店连锁，而且要把单店做好，要做到产品渠道合一。（本文来自正和岛，ID：zhenghedao）

　　编辑：立 夏 丨 微信：13164301825