某大学附属医院建设高水平研究型医院实践与探索

　　王以坤① 卜庆超① 王梦琳① 宋庆年① 姚元琪① 吕 凌①

　　【摘 要】高水平研究型医院建设是推动医学科技创新、提升临床诊疗水平的重要战略举措。该文通过分析医院自身发展需求、战略布局需求和人民健康需求，系统论证研究型医院建设的必要意义；以徐州医科大学附属医院高水平研究型医院建设实践为例，从“建设体系-搭建平台-组建团队-发展个人”4个维度进行论证思考，为新时代大型公立医院的改革转型提供新的发展思路。

　　【关键词】研究型医院 临床研究 科技创新 高质量发展

　　中图分类号 R197 文献标识码 B DOI 10.19660/j.issn.1671-0592.2025.6.20

　　在全球医学科技革命与健康需求结构转型的双重驱动下，传统医疗机构的服务模式正面临深刻变革，单纯依赖临床经验积累和规模扩张的医疗发展模式已显现明显局限性[1]。特别是在我国加快构建分级诊疗体系的改革背景下，大学附属医院如何结合时代发展，在我国科技自立自强引领下，厘清发展定位，持续增强危急重症和疑难杂症救治能力，不断提升国际引领力和竞争力，成为当下广泛探讨的热点话题。2021年9月，中国研究型医院学会印发《中国研究型医院建设指南》和《研究型医院评价指标体系》，聚焦医学科技创新、聚焦医学“卡脖子”难题、聚焦临床研究和成果转化，开展研究型医院评选[2]。2018年以来，广东省启动高水平医院建设“登峰计划”，已经分2期共遴选建设50所高水平医院[3]。大多承担建设任务的医院相继纳入国家区域医学中心和医疗中心建设试点。建设高水平研究型医院已经成为医院重要的发展战略，逐渐被全国医院管理者和卫生政策研究者、制定者所认同，特别适应于当下大学附属医院的战略定位，并逐渐被深入贯彻执行[4]。

　　2022年2月，江苏省卫生健康委印发《江苏省研究型医院建设指引的通知》，并在全省开展研究型医院遴选；2023年4月，江苏省政府印发高水平医院建设实施方案，力争到2025年基本建成13所左右在国内有影响力的高水平医院[5]。徐州医科大学附属医院（以下简称“徐医附院”）入选江苏省首批高水平医院建设单位。2024年8月，医院召开第二次党员代表大会，基于行业发展形势和全省卫生健康事业整体局，对发展定位进行重新谋划，确立了建设高水平研究型医院的战略目标。

　　1 医院基本情况

　　徐医附院目前拥有编制床位4 150张，医师系列博士比例占22.9%。现有国家临床重点专科建设单位4个，国家重点学科培育建设点 1个，省级临床重点专科32个，省级重点学科9个，获批省级质控中心4个，省级区域医学中心5个，14个临床医技科室获得国家药物临床试验机构资格。2024年门急诊工作量达294.26万人次、出院患者21.99万人次、总手术量69 812例、四级手术21 586例、平均住院日6.25天。2022年国家三级公立医院绩效考核位居A行列，其中四级手术例数排名全国第43位、科研经费总额排名全国第82位。

　　2 高水平研究型医院建设路径

　　2.1 建好体系，全局性谋划发展战略

　　2.1.1 开展调查研究，凝聚发展共识。集众智、合众力，以思想的大解放实现发展的大突破，是加快推动改革攻坚的关键所在。医院党委紧抓江苏省高水平医院建设的发展机遇，聚焦关键领域，坚持点面结合、统筹推进，进一步明确了打造“五中心一高地”，即“区域急危重症和疑难复杂疾病诊疗中心、区域高层次人才集聚中心、区域科技创新和转化中心、区域医学教育和培训中心、区域现代化医院管理中心、区域学科和专科发展高地”的核心任务，并结合实际情况，在全院范围内组织开展大讨论活动，67场次，现场调研会38场，收集意见和问题近1400条，坚持以问题为导向，形成适应新阶段和新形势的长效工作机制，全面统一思想，有效汇聚了力量，为医院建设发展奠定了坚实的思想基础。

　　2.1.2 优化顶层设计，明确发展方向。2024年8月，医院第二次党代会成功召开，将医院的发展融入到大局视野和时代命题中来谋划推进，从全局看“形”、从长远看“势”，以“六个牢牢把握”为方向，实施“三步走”战略，聚焦“五中心一高地”建设任务，扎实推动“十四项提升工程”，全面发力、多点突破，构建出有附院特色的，内涵式、高水平、研究型发展体系。为了以更高站位推进高水平医院建设，院党委发起成立“医院发展规划咨询委员会”，邀请7位院士、7位国内顶尖学者加入，对医院中长期发展目标、战略规划等关键问题提供决策咨询，加速破题、多向发力，为推动医院建设发展提供强大智力支持。

　　2.1.3 健全内部机制，提升发展质效。建立高水平研究型医院建设科室联络员机制，形成职能部门与临床科室的双向对接服务保障。整合院内小实验室，构建集约型医学检验体系，修订革新科研支持奖励政策，进一步激发创新动力，营造浓厚的学术氛围。推进院内机构改革，完善组织架构，强化运营、人才、科技等重要部门的管理职能，深入探索以发展新技术、解决急难病、实现高价值转化为导向的绩效考核体系，有效发挥“指挥棒”作用。

　　2.2 搭好平台，整体性推进科技创新

　　2.2.1 建设高标准科创中心。研究型医院必须围绕有利于创新转化目标，着力抓好研究转化平台的转型升级、甚至重塑再造[6]。医院党委聚焦紧扣“五中心一高地”的目标任务，深入调研、统筹部署、优化方案，以数智化转型为抓手，以院区布局谋划为依托，加快建设健康大数据与算力平台、生物样本与精准医学平台、科技创新与医学转化平台和临床研究与公共服务平台。医院“骨髓干细胞实验室”获批国家级重点实验室培育建设点，“器官移植与移植免疫实验室”获批省高校重点实验室，“江苏省消化系统肿瘤基础和转化医学工程研究中心”获批省工程研究中心，淮海医学科技创新中心建设，成功立项为“2025年徐州市级重大项目”。

　　2.2.2 开展高水平临床研究。以临床为导向进行科学研究、注重临床与科研并重，是研究型医院区别于普通三甲医院的重要特征。医院发挥区域医疗中心的病种病例优势，加快对前沿技术领域和重大疾病诊治的攻关，通过开设门诊、编写专著、设立专项、开展课程、组建团队“五步走”策略，建立完善临床研究服务体系。2024年共取得国内外原创性诊治技术攻关项目5项，新引进国际或国内领先技术项目5项，获批省级限制类技术培训基地7项，5项卒中技术荣登中国三级医院卒中中心全国百强。前置启动国家和省级重大项目申报培训工作，实施精准指导，加大科研扶持力度，成立3个临床研究及转化中心，2024年全年科研立项经费总额1.2亿元，资助总金额达1 009万元，国自然基金立项同比增长34.5%，中科院大类Ⅰ区论文发表同比增长28%，授权专利同比增长86%，获重点研发计划专项课题1项、省级课题8项、厅级课题4项。

　　2.2.3 提供高品质医疗服务。医学发展的根本着眼点在于满足人民群众的健康需求。高水平的研究型医院要坚持“以临床需求为始，以临床应用为终”[7]，通过新成果和新技术的转化应用，持续提升医疗水平和服务质量，实现从“看病难”向“看难病”的内涵式转变。医院党委围绕国家和区域重大发展战略，全面推进学科分级，建立多学科联合诊疗体系和互联网医院多学科诊疗模式，牵头成立15个区域专科联盟，加快建设以肿瘤、心血管、神经疾病等专科、专病为纽带，以协作协同为标志的优势学科群。医院现有4个国家临床重点专科，5个学科获批省级区域医疗中心，4个学科入选中国研究型医院学会研究型学科，培育发展适宜徐医附院自身特色的新质生产力核心要素已经基本构建完成。

　　2.2.4 整合高质量有效资源。医院着眼推动产学研一体化创新，打造徐州生物医药产业链，建设徐州东湖细胞谷。在生物医药研发、人才培养、信息化技术等重要领域，与国内外知名机构签约合作，深入推进国际、国内、院府、院企、院校的全方位多渠道协作共建，积极整合优质发展资源，推动形成了开放高效的建设发展平台，为构建医学临床研究产业集群奠定了坚实的基础。

　　2.3 带好队伍，系统性开展教育培训

　　高水平的建设成效需要高水平的队伍支撑。在研究型医院建设的大背景下，部分医院开始重视临床研究的团队组建，加大医疗技术和科研创新方面的投入培育，但在医院建设发展的理念思路、科学精神、流程规范、人文价值、内涵质量、管理方式等方面的引导提升仍存在不足，不同层面的专业队伍尚未切实组建。为进一步夯实发展根基，医院开展多层次、全方位、常态化的教育培训，先后分批次选送科主任、职能部门负责人、护士长等近120名干部赴省委党校等地开展干部培训，着力打造政治素质过硬、既懂业务、又懂管理、更重医德的优秀干部队伍；组织管理能力提升系列培训，邀请南京大学等知名院校的专家讲座授课，着力打造强担当、守底线、精业务、善协调、高水平的出色管理队伍；举办“医创享·菁英荟”专家讲坛与创新分享汇系列活动，共邀请30余位国内外知名院士和专家教授传授前沿思想，着力打造研究水平高、业务能力强的专业医疗队伍。

　　2.4 抓好人才，针对性增强支撑力量

　　2.4.1 靶向引才，补齐短板。为进一步解决部分科室后继无人、人才梯队断层的问题，满足人才供给的实际需求，医院对弱势学科实施“人才寻访计划”，依托专业机构重点推进学科带头人、中心实验室负责人及首席研究员的遴选工作，目前已完成8个学科的带头人遴选考察。加强引进具有出色临床技能和研究能力、拥有国际话语权、与世界水平接轨的医学科技领军人才和临床研究创新团队[6]，印发柔性引进高层次人才管理办法，完善流程、强化考核，成功引进国家级人才6人、业务紧缺型专家及团队2个，进一步壮大发展力量。

　　2.4.2 精准育才，提升水平。人才是新质生产力的创造者和使用者，是最活跃、最具决定意义的能动资源。医院党委全面落实“给信心、给平台、给机会、给经费”的人才“四给”政策，创造多层次培养环境，实施“人才登峰计划”，通过层层评选，确定6名院内青年作为培育对象冲击国家级人才，并为每人配备优秀团队、拨付培育经费、联系院士导师，加强阶段性成果考核。健全院校教授互聘制度，制定博士后管理办法，建立学科带头人联系国家级学会主委机制，支持科主任到主委单位学习进修。主动融入国际医疗发展局面，鼓励职工赴外研修，医院给予政策帮扶，全年共31人出国出境访学、培训，12次国外专家来访交流。

　　2.4.3 高效用才，聚集优势。健全人才评估体系，完成高级职称自主评审，制定党政领导班子成员联系科室、联系高层次人才制度，进一步解决实际困难、做好服务保障，充分激发各层级人才活力。成立青年人才联合会，209名院内博士和高级职称青年加入，定期开展交流座谈，推进院内人才互相分享成功经验，全面打造塑造兼具“医学家、教育家、科学家、管理家”优势的复合型青年骨干。拓宽高质量合作渠道，与国内相关院士建立合作，进一步调动人才发展的积极性与创造性。

　　3 思考与探索

　　3.1 明确医院发展功能定位

　　当前，我国许多大型公立医院仅仅作为看病的主体、没有成为创新的主体，偏重于疾病诊疗，轻于临床研究[8]，普遍存在功能泛化问题，一定程度上导致优质资源分散、诊疗效率降低、学科特色不鲜明，甚至加剧“虹吸效应”造成患者无序就医。建设高水平研究型医院的前提是改变以往公立医院以临床服务为主体的发展模式，围绕“基础研究-临床研究-成果转化及产业化-满足高层次医疗服务需求”的创新体系[9]，发挥好资源配置中的引领优势，逐步将常见病、慢性病诊疗下沉至二级医院或医联体单位，把发展重心转移到前沿技术突破和疑难重症救治上，淡化规模指标、强化质量导向、优化机构布局，构建“医-教-研-防-健康管理”一体化发展体系，以功能重构和层级划分为突破，加快不同类别医院合理布局和功能协同，并配置相对应的资源和政策[10]，打造辐射带动我国卫生健康事业高质量发展的示范性高地与战略支点。

　　3.2 充分开发利用数字资源

　　通过数据要素重构医疗生产关系，深度挖掘医疗大数据价值，实现从“经验判断”向“精准医疗”、从“病种治疗”转向“健康管理”、从“规模扩张”向“价值医疗”的跨越式发展，是现代医院破解资源约束、释放创新潜能、重塑竞争优势的必由之路，也是打破医疗信息孤岛、推动优秀成果转化的前提条件。要紧扣前沿科技，持续完善智慧医院建设顶层布局和整体架构设计，探索利用数字孪生技术构建医院的数字模型，积极打造健康医疗大数据与算力平台和专病数据库，推动不同医疗领域和研发机构间的数据联通，为开辟“数字疗法”新赛道打下坚实基础。

　　参考文献

　　[1] 潘柯蓉,章柏柯,李鸽伶,等.研究型医院建设的方法与实践[J].中国医院,2024,28(11):93-96.

　　[2] 吴来阳.研究型医院建设指南及评价指标体系研讨会议纪要[J].中国研究型医院,2022,9(2): 73-75.

　　[3] 李志坚,张丽娟,叶茂桂,等.高质量发展要求下广东促进区域协调发展研究[J].新经济, 2023(2): 11-28.

　　[ 4 ] 仲崇山.创建高水平医院，该如何加速破题？[N].新华日报,2024-04-07(5).

　　[5] 谷茜,周密.我国高水平研究型医院建设现况与挑战[J].中国医院,2024,28(11):48-51.

　　[6] 何振喜.以建设高水平研究型医院为抓手科学构建我国医学创新体系[J].中国研究型医院, 2024, 11(6):1-4.

　　[7] 赵凯利.开放创新范式下医疗机构科技创新和成果转化体系构建[J].中国医院,2023,27(2):83-86.

　　[8] 张丹,张凯杰,姜叶,等.研究型医院构建过程中科研人才队伍建设的探索与思考[J].江苏卫生事业管理,2019,30(12):1527-1530.

　　[9] 薛雅,周雅源,计菁,等.加快建设高水平研究型医院的路径和对策建议[J].科技中国,2024,5(5): 56-59.

　　[10] 康琦,杨浩,许明飞.我国研究型医院建设的实践与思考[J].中国卫生资源,2022,25(3):346-351

　　通信作者

　　吕 凌：徐州医科大学附属医院党委书记，主任医师、教授E-mail：530159835@qq.com

　　[收稿日期 2025- 03-13](责任编辑 张晓辉)

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