中石油：巨人之舞

　　中石油这个能源行业的巨无霸，是如何抓住信息技术的“缆绳”，在保持“做大做强”的同时,建立起了和小船一样的灵活反应能力的呢？

　　本刊记者 匡冬芳

　　1998年，为了应对国际竞争，我国的石油石化行业进行了重组，形成了上下游一体化的两大石油集团，中石油和中石化。中国石油在香港、纽约、伦敦和上海四地上市后，开始直面竞争激烈的国际市场：全球经济环境动荡不安，国际化原油市场跌宕起伏，产品价格与国际市场密切关联，对石油产品质量和环保要求愈来愈高——由于石油掺杂着国际政治利益，在经营上尤其是需要“柔软身段”，各种各样的风险时刻逼近着中石油这个能源行业的“巨无霸”。

　　目睹中石油这些年来的变化，我们发现：作为国内最大的石油生产商和供应商，中石油这艘能源行业的超级航母在在保持“做大做强”的同时，信息技术起到了巨大的作用，正是信息技术的全面应用让这头“大象”也获得了和小船一样的敏捷能力，从而在风云际会的国际能源市场竞争中游刃有余。

　　不一样的巨人

　　石油行业是绝对的技术密集型、知识密集型、资本密集型行业，业务分为上游、中游和下游，上游从事的业务包括原油、天然气的勘探、开发，中游主要是油气的存储与运输，下游则涵盖炼油、化工、天然气加工等流程型业务及加油站零售等产品配送、销售型业务。因此借助信息化技术降低成本、优化流程、提高效率，成为决定石油企业竞争力的最重要衡量指标。

　　中石油又有其自身的特殊性：其业务涵盖从上游、中游到下游的产业连的各个环节，是一个跨内外贸、跨地区、跨行业、跨国经营、产销一体化的综合性石油公司，业务复杂盘根错节，企业规模无比巨大，其信息化建设艰难程度可想而知。

　　中石油在信息化方面的系统建设可以追溯到８年前。2000年，中国石油与普华永道公司合作，编制了信息技术总体规划，并纳入了公司“十五”业务发展规划。信息技术总体规划包括7条主线、34个项目，与中国石油上游、中游、下主营业务形成了一一对应关系。随后，中石油按照信息技术总体规划，遵照 “总体规划，分步实施”的原则，开始了步步为营的信息化建设之路。

　　如今，经过多年的建设，中石油这艘能源界的超级“航空母舰”，已经具备了在激烈复杂的国际能源红海大战中，和小船一样敏捷的反应能力。

　　巨人是如何变活的

　　中石油的活力，体现在其通过8年的信息化建设，已经具备了贯穿这个巨人肌体各个部位的“数字神经系统”。中石油的“数字神经”遍及中石油从上游、中游到下游的各个部位。

　　在产业链上游，中石油的地球科学与钻井系统、上游生产系统完成了试点和推广，油田服务生产运行管理系统制定了系统实施标准化流程和模板，完成开发和测试，已在企业上线应用；在中游，中石油的管道生产系统全面建成应用，成为支持管道运营日常业务管理的重要工具；2005年，中石油采用博科资讯的一体化销售物流管理信息系统，可支持中石油1000多个用户同时进行销售和物流业务运行，使每单业务处理周期缩短四天时间，半年内节约运输成本3000万元。帮助中石油实现了业务全面细精化管理、智能辅助决策、全面的业务绩效管理和国内领先的作业成本核算体系；在下游，早在2001年，中石油就搭建了“能源一号”电子商务平台，覆盖电子采购功能、电子销售功能和电子市场三大功能，每个中石油的企业或者是供应商都可以在网络上进行双向选择，完成考察、定价、交易等众多工作，实现了物资采购的公平、公正、透明化。

　　2002年，国家启动了举世瞩目的西气东输工程。中石油所需要的输送管和制管卷板等物资，始终实行网上采购，并且对机电设备进口始终实行网上招标，这就使得资源配置得到了优化，采购成本得到了大大降低。

　　这几年以来，中石油的数字神经已经进一步扩展到肌体末梢的最细微处：2006年，中石油启动了加油站管理系统的试点实施工作。加油站管理系统是成品油零售领域的信息源，涉及成品油零售管理、便利店业务管理、支付管理、客户管理、设备自动化等多方面内容，能够为ERP等信息系统提供基础数据使加油站数据采集由手工变为系统信息自动收集，大大提高了加油站信息收集的准确性和自动化程度。

　　中石油在将“数字神经”武装到每一个末梢环节的同时，并没有忽视末梢与末梢之间的相互作用，而是将贯穿肌体各个部位的“数字神经”顺利实现了贯穿。信息系统正从分散的局部应用，逐步向跨部门、跨企业的全局性的集成应用发展。

　　目前，中石油实现了ERP（企业资源计划系统）与MES（制造执行系统）、EAM（企业资产管理系统）等其他各个系统之间的集成。比如，通过电子商务系统与ERP系统之间的实时数据共享和动态交换，积累了大量信息，为科学采购决策提供了依据。先进计划系统的建成应用，实现了从原油采购到生产计划、加工方案等方面的优化；加油站管理系统与ERP系统接口后，销售企业可全方位共享数据，这大大降低了管理成本，提高市场反应能力，加强客户管理，从而增强市场竞争力。