通过IT运维外包 看中国电信外包发展趋势
- 来源:AMT《前沿论丛》
- 关键字:IT,外包,中国电信,趋势
- 发布时间:2011-06-30 12:44
电信运营商的外包环境
如今，传统的通信产业正在向信息通信产业转变。2008 年，工信部对原有五大电信运营商进行重组，形成新电信、新移动、新联通相互竞争格局，各大运营商都面临着新的全业务竞争环境。这种全业务竞争具体表现在：运营商的信息产品形态、服务模式、运营商角色定位、通信产业链等各大运营层面。
在此背景下，电信运营商面临着产业环境、竞争环境和人才环境等诸多变化，环境的变化要求运营商以更低的成本提供个性化、多样化、可定制的信息服务。而另一方面，在世界范围内，非核心业务外包策略已成为最重要的商业模式之一，也成为企业获取竞争优势的重要途径。在全业务竞争的环境下，电信运营商必须主动调整业务运营模式，运用价值链分析的方式，重新界定自身的核心能力与核心业务，采用非核心业务外包的策略将自己的资源集中在核心竞争力上，以实现低成本、高效率的差异化竞争。
首先，产业环境的变化意味着客户需求层面已经从最开始的人与人之间、简单的点对点连接性通信需求，向人机通信、多点通信、信息服务的整体多元化需求演变。无论是个人客户还是企业客户，都希望运营商为他们提供多种个性化的业务和产品以满足需求，并提供更多适应不同用户群需求的小型业务和应用。
其次，从网络主导向信息服务主导转变，运营商必须变革自己的商业模式。在这个过程中运营商有三种选择：成为网络运营商、纯粹内容提供商或综合信息服务提供商。
再次，从过去传统通信业单纯技术驱动转向业务和技术双重驱动，这使得企业除了关注网络技术之外，必须要关注信息内容的应用。
最后，ICT 产业进一步发展，标准和界面更加开放，包含了更多行业。这些行业纵横交错，构成了非常复杂而庞大的生态系统。具体来说，电信产业面临着客户、业务、运营管理和产业合作这四个层面的巨大变化，这些变化促使电信运营商重塑自己的战略方向和业务流程，实施非核心业务外包策略。
电信运营商的外包思路
中国电信
面对全业务运营的竞争环境，3G 市场的防御与掠夺则成为竞争的主旋律。中国电信提出，在未来将深入推进聚焦客户的信息化创新战略，全面准确地落实差异化的移动发展策略，定位中高端市场，通过全业务融合，在更广阔的领域为客户提供综合信息服务，以移动互联网接入拉动语音业务。而在这个过程中，中国电信采取了非核心业务外包的策略，以缩短创新周期，提升业务质量，增强竞争优势。
中国移动
在全业务竞争环境下，中国移动整合中国铁通后积极发展数据业务。以移动IM 领域为例，据相关研究报告显示，飞信的活跃用户数及市场份额正呈现快速增长态势。由此可见，面对全业务竞争环境，大力发展各类差异化数据业务是运营商打造核心竞争力、改善收入结构、扩展客户规模、增加客户黏性的重要手段。而在这个过程中，运营商无法独立完成数据业务的开发、推广、运营、维护的全部环节，而必须与各类外包商合作，采取非核心业务外包策略，将产业价值链上的某些环节外包出去，从而提升业务运营效率，大力发展各种数据的增值业务。
中国联通
中国联通在整合了中国网通之后，对业务体系和经营思路做了调整，提出了这样的主张，即以全业务经营为主线，以宽带移动互联网业务为重点，发挥融合优势，加快网络建设，成为国际可靠的宽带通信和信息服务提供商。在这个过程中，业务外包模式有助于联通将主要精力放在战略调整等重大决策之上，从而降低企业内部管理成本，提升核心竞争力。
电信IT 运维外包案例分析
根据对电信运营商现状的分析，针对三大运营的外包思路，AMT 为电信运营商设计了多种非核心业务外包模式，具体包括：电信运营商在关键业务和新兴业务中的产业链协作外包以及业务流程外包；一般业务中的人力资源外包、服务活动外包、业务流程外包以及呼叫中心外包等。这些外包模式已经在一些项目中成功实施，以AMT服务过的中国电信某研究院的外包项目为例：该研究院需要对几十台高端服务器，数百台网络交换机、数千台桌面PC 电脑进行外包管理，AMT 为他们提供了IT 运维外包的解决方案。
具体做法是：按照业界IT 运维标准规范和研究院内部信息化策略和管理制度，并结合研究院目前IT 运维服务流程，进行流程优化，细化服务台、事件处理和问题处理的流程；制定年度和月度IT 运维服务工作计划，监控IT 运维服务工作，汇总IT 运维服务各类报表，并进行分析和统计，对后续IT 维护服务提出优化建议；按照研究院安全保密制度，配合信息集成部完成对关键系统和核心设备的管理工作；配合信息集成部完成与院内部信息化相关的规划、建设和优化整合等工作。
对于像该研究院这样一家拥有百余名科研人员的高科技企业来说，无论业务上的转型还是管理上的转型都不是一件轻松的事情。在推行IT 运维系统过程中，我们也遇到了一些阻力：研究院原本的管理模式是成功的，要改变这种已经被市场肯定的管理模式是要冒很大风险；研究院科研人员需要改变原有的工作习惯，学习并适应这套新的IT 系统；以往的IT 运维系统得不到有效的使用；员工不认可原有的员工门禁、考勤、终端控制等IT 项目，会默默抵制。
面对这些问题，AMT 提出的解决办法是：首先，仍然保留中国电信某研究院原有的管理模式，IT 管理系统仅作为辅助工具，梳理出管理流程图，以流程节点为单位要求员工提交相关的资料文档，以此提高管理中各项工作流程的效率。由于这种模式本质上还是原来的管理方式，员工对新管理模式产生排异的可能就降到了最低。
其次，针对实施中可能存在的阻力，电信研究院管理者们认为应该逐步推进IT运维的实施。
系统梳理IT 运维中的步骤，有策略地组织不同功能模块上线。先从知识管理开始，在该模块实施成功后再进行下一个项目管理的实施。这样既为科研人员适应系统留出了时间，也让系统上线后可以根据电信研究院的需求进行技术测试、灵活修正。
再次，重新梳理、备份研究院的文档资料，把项目资料系统整理并重新录入到IT 运维系统中去。
最后，针对员工中可能出现的抵制情绪，堵不如疏。在考核系统上线前和员工做好事先沟通。
要让员工认识到：绩效考核制度不管如何变革，重点对象都是广大员工。如果没有广大员工的理解与支持，一定不能够很好地执行。绩效考核对于员工来说绝对是利大于弊，因为公司公平审核体系一旦建立，同工不同酬或者工作安排不合理、奖惩不透明等情况都将极大改善，所以员工才是最大受益者。
经过三年时间，AMT 成功完成此次中国电信某研究院IT 运维项目。
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