先管控，再增长
- 来源:AMT《前沿论丛》
- 关键字:管控,增长,失控
- 发布时间:2011-08-02 09:28
这些企业的组织管控经常处于无序状态，具体体现为：
一是“长官意志”，即企业的大小事务基本都由老板决策，公司的规章制度很难得到遵守，老板是第一权威。
二是“突发失控”，即在没有充分预防和应急准备的情况下，发生了意外的突发事件，且发展到短期内难以解决和控制的状态，给企业造成较大的人事、财务或声誉等方面的损失。
三是“忙于救火”，即老板经常会面临一些非正常情况，要处理属下或对外的紧急事务，然而大部分突发状况其实是可以通过制度设计或流程发布明确下来的。
这些情况综合起来看，就是企业缺乏组织分工、权责不明、组织管控模式尚未成型、制度与流程未能得到严格遵守。
成长型企业组织管控的困境
成长型企业组织管控问题是制约企业发展的重要原因，其形成因素有以下几种：
首先，总部对下属公司的管控模式不清晰。具体体现在两方面：总部管控职能空心化、总部和下属公司之间的职能界定不明。
一方面，成长型企业形成的多公司制形式一般是由一家公司为基础发展而来。在初期未形成集团型的管控模式，总部管控职能（如战略、审计等）尚未真正建立，公司运作面临较大风险，形成了总部管控职能处于虚设的状态。
另一方面，总部对下属的管控范围、管控机制与手段、管控效果的评估跟进都未建立，下属公司之间职能交错。成长型企业的主导公司一般会向新成立的公司（多公司之间理论上是多个独立法人）提供财务、人事、行政、信息等服务职能，存在多个公司之间职能交错的特点。
其次，各部门的职能定位不明，各职能领域的具体工作不清晰，各部门负责的职能领域工作不明确。成长型企业由于处于快速发展中，对于未来涉及的职能领域未进行有效梳理，对于每一职能领域的具体工作不明晰；另外，由于成长型企业变化频度高，每一部门承担职能领域的具体工作也经常发生变动，不够明确。
再次，缺乏正式的授权体系。一方面授权方式不当，授权事项及权责不明确。一些成长型企业对于哪些需要授权，哪些需集权，授权过程中的各主体责任都不明确。另一方面缺少对授权实施效果的评估与监督。企业将权力授予下属后，缺乏有效的授权实施效果的评估与监督机制，导致授权不能全面发挥作用。
成长型企业实施有效组织管控的路径
成长型企业建立有效组织管控一般需要经历明确授权模式，确定职能定位，建立授权体系三个阶段：
第一阶段：明确管控模式。
组织管控常见有经营管控、战略管控和财务管控三种形式。管控的变化实际是从集权到分权的演变，在确定总部管控模式前，需明确总部的管控定位，同时评估对下属公司的管控要素。
对于总部的管控定位，体现了总部与下属公司的整体权责分配，是建立管控模式首先需要考虑的事项。例如在一些企业，将总部定位为投融资中心、决策中心或监管中心，对子公司进行核心人员的任免、战略方向与投资、重大决策，核心节点及审计监督等；对参股公司主要进行排除的出资人代表、参股公司董事会的参与与权利表达、重大投资与战略性决策的参与、财务报表与财务信息的获取、分红权的维护、股权管理等方面进行管辖--这些都体现了总部与其子公司及参股公司的责权分配关系。
在确定了总部的管控定位后，需要对下属公司的管控要素进行深入分析，以确定管控的具体事项及管控程度，对下属公司管控要素的评估包括以下方面：
业务类型：与主业的一致性、对协作的要求、需具备的市场反应；
区域特性：区域的分布与经营特点的差异（本地、异地、区域公司）；
股权结构与管理方式：股权结构决定的权益与合适的管理深度（参股、控股、GIC控股委托管理、全资）；
子公司成熟度：经营团队的成熟度与文化制度体系的认可度；
子公司组织规模：经营500人以下是中小企业。
基于以上各种因素的分析，需要确定管控的程度及方式，制作下属公司的组织管控评估要素表，从而明确管控模式，如图1所示：
评估要素 A子公司 B子公司 C子公司 D子公司
业务类型 业务一致性 较低 较低 中等 高
业务协同性 高 高 高 高
市场反映速度 慢 慢 较快 快
区域分布 与总部距离 远 近 远 近
股权结构与管理方式 全资/控股/参股 全资 全资 控股 控股
利润/成本/费用中心 成本中心 成本中心 利润中心 利润中心
子公司成熟度 较弱 弱 中等 较强
子公司规模 较小 较小 小 小
集分权 除生产外，职能管理高度集权，但要综合考虑距离对效率的影响 除生产运作外，职能管理高度集权 战略型管控，研发业务运作的独立性，但是财务管控方面可以高度集权 除销售外，其他高度集权
图1：组织管控评估要素表
第二阶段：确定职能定位
在明确了企业总部对下属公司的管控模式后，需要进一步确定企业各职能领域的涵盖范围，并在这些职能领域的基础之上，明确企业各组织机构的职能定位设计、职位设置与职能分工，将组织管控细化到可执行层面。图2展现了企业业务运行整体图，共分为五个层面：战略管控层、核心运营层、职能支撑层、基础管理层和IT支撑层五个层面。
图2：企业业务运行整体图
对于每个层面，需要进一步梳理涵盖的具体职能。例如，企业的战略管理职能通常包含：信息收集、战略制订、项目管理、执行监督、运行协调、经营分析等事项（每个事项还可明确到工作说明这一层面）；流程、制度与风险管理职能包括：流程与制度梳理、流程与制度编制、流程与制度发布、流程与制度修改变更、流程与制度审计、流程与制度持续优化、风险评估、控制设计等事项。
根据企业运营需要，由企业管理部承担战略管理职能和流程、制度及风险管理职能。这样企业管理部的职能定位就是：行业与市场研究、战略规划及变革管理、年度经营计划制订落实、经营协调、流程管理、制度管理、风险管理等。其中行业与市场研究、战略规划及变革管理、年度经营计划制订落实、经营协调由战略管理岗承担，流程管理、制度管理、风险管理由企业管理岗承担。根据以上的职能明晰，将职能与组织建立了对应关系，从而使组织管控细化到执行层面。
第三阶段：建立授权体系
在管控模式和各组织职能定位都得以确定后，就可以逐步建立起授权体系了，即对每一组织单元与岗位的授权事项、范围、责任进行界定，同时跟踪授权效果并动态调整权限，形成从明确授权事项到调整授权事项的闭环。
通常来说，授权体系是指在现行分工体系和组织框架下，企业权限在不同层面、不同部门之间的分配、协调和相互制衡，构成完整的权力链条和体系。
建立授权体系的目的有以下三方面：
一是权责匹配，即明确各层面的授权内容，明晰各事项的审批核决程序，实现权责匹配，减少模糊地带；
二是合理授权，即优化权力分配，释放高层精力，培养下属公司/事业部的经营管理能力，平衡经营风险和开发效率；
三是优化程序，即优化审批程序，减少过程中的等待，减少过程中的不规范，提高整个经营系统的效率。
授权体系主要包括业务授权、财务授权和人事授权三个部分。其中业务授权主要是区分业务开展过程中不同的角色，包含审核、会签/参与决策、审批、执行、协作、知情等类别；财务授权需要对授权事项进行系统梳理，包含预算、合同/订单、成本和费用付款三方面的授权；人事授权包含人事任免权、人事激励权、组织和人事规划权三个方面。
在界定清楚了授权事项及责任范围后，就可以建立企业的授权表了。表中可反映企业各类别授权事项、权限额度、责任范围。授权表是企业授权体系得以运行的载体，因此需就每一权限事项的内容详细加以考虑。
授权表完成后，可以作为公司的制度颁布并进行试运行，如果试运行效果良好，则正式执行，这样企业就可以依靠一套有效的管控体系正常运转了。在运行过程中，可以定期检核授权体系的有效性和安全性，并进行相应调整。经过一段时间后，企业将逐步摆脱 “人治”的局面，形成合理的组织管控机制，从而实现由成长型企业向成熟型企业的转变。
吴星星 AMT咨询 高级顾问
李明 AMT咨询 咨询顾问
关键词：成长型企业 组织管控 授权体系
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