咨询业面向客户服务的人才培育
- 来源:人力资源
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- 发布时间:2009-09-22 16:52
咨询顾问公司从事的是脑力工作，成功与否最重要的关键资源是人。为了达到灵活经营及成本效益管理的需要，我们的组织采取最简单的运作模式（如图1）。这个模式的简单构想是以客户为核心，其他所有与经营相关的360°利益关系人都在第一线上，在服务客户时，无论是什么样的客户需求，员工都能随时自动补位，提供客户第一等级（FirstClass）的服务。
记得《品牌思维》一书（TheBrandMindset）有一段来自安达信公司客服部约瑟夫·奥里瑞的分享：“根据美国消费者满意调查显示，对于企业而言，顾客满意度是一项强而有力的市场区隔力，但太少公司能真正运用顾客服务来为自己创造竞争优势。”我们从创业开始就以“提供客户一级服务的承诺”，作为我们建立“顾客关系优势”的最关键因素。一家顾问公司与客户关系持续时间的长短，是其竞争优势最关键的考量因素之一，而这离不开顾问公司对自身和客户的人才培育战略和采取的措施。
人才培育思维：分类分阶段经营人才，建立良好培养体系，确保服务品质一致，赢得客户信任和满意。
让顾客满意的前提是员工满意。顾问公司受限于资金和成本效益等等因素，通常都采取比较精致的经营方式。但由于每家顾问公司的定位不同，采取的人才培育策略与方式也会不同。
从企业经营的角度看，特别是中国企业在加速国际化或做大做强前，必需有高效的人才培育战略。我们借用哈佛商学院教授约翰·科特教授（ProfessorJohnKotter）的一项非常具有启发思维的研究来说明高效人才培育的思维。
图2是约翰·科特教授的研发报告。这张图最重要说明的是：1.人才培育有时间性。23到40岁时是人才培育的关键时段。2.人才培育要讲求策略与方法。策略方法对了，企业可以高效（走斜线的方式，由低管理低领导走向高管理高领导）地培育出与组织发展接轨的各阶层可用之才。
图3是我们将图2转化应用于企业人才发展上的一张图。我们将企业人才分成五阶段：1.个人贡献者，各领域专员类人才。工作主要是为自己负责，没有带人的责任。2.基层经理，是初次带人的职业经理人。有些公司用主管或主任的职称。人才打造的基础是建立在管理的基本功上。3.资深经理，是有3年以上带人经验的管理者或经理人。带人规模越大，管理能力越面临挑战，培养的能力也越多样化。这个层级人才的培养除管理的核心能力外，还需要留意以下两点：一是言行一致性，即意图（理想的自己）→行为（实际的自己）→影响（他人眼中的我），这三者是否一致。二是兼容领导力的培养，若管理力的培养占60%，则有40%要开始着重于基础领导力的提升。4.高层经理，这层级已经是领导人才的层次。有七至八年以上带人经验，负责某一专业领域，比如财务、制造、销售等等……若小一点规模的组织，可能会同时带不同领域的人才，比如财务及行政部门，或制造与研发部门，或价值创造与组织发展部门等等双领域甚至三、四个不同领域的领导。5.企业经营层。通常至少有十至十五年以上的带人经验，比如集团总经理、副总及子公司总经理及副总、总部各职能部门最高层主管。这一层级的人才除关键的综合领导力外，有时还需要考虑不同行业的经验，最终可以培养出企业集团的总裁。
如果我们理解企业人才培育体系是如此建构的，那么我们就能很容易地理解顾问公司坚持以下三个原则的重要性。
1．平级及向下教导或咨询。有领导力经验的人，才能指导领导力或提供领导层次的咨询。我们要求的方式是可以平级或往下教导或提供咨询。不同领域往上教导或提供咨询的效果较小，但如果同领域往上教导或咨询，有时对顾问或讲师是严苛的挑战。安排得不好，会扼杀顾问或培训师的自信心，甚至缩短了他们从事此行业的寿命。
安排顾问或培训师与客户“层次上的对接”做得如何，是顾问咨询或指导是否成功非常关键的要素。如果对接错了，企业要付出相当大的错误投资的代价。我们在服务客户的过程，经常听到客户抱怨错误配置顾问或培训师所付出的代价，有时候这样的代价还赔上了企业人力资源领导者（CHRO）的信誉及资源缩减的现实。
所以，顾问公司在为客户匹配顾问或培训师问题上，必须谨小慎微。如果不具备领导层或领导力的实务经验的顾问或培训师，最好就不要勉为其难的将客户当做试验对象，这样既是对客户的不敬，也容易对自己产生不良后果及信誉损失。
对于不同领域的指导与咨询，以笔者的经验看，最好还是依循此原则为佳，因为不同层级不同视野，学习与收获的高度就不同。企业在选择顾问公司的时候，经验能力的对接是不可或缺的条件。
2.不同领域多样性的培养。顾问或培训师的知识体系必需能融会贯通，才不会给指导对象提供片面的解决方案。一个融会贯通的业务顾问与无法融会贯通的业务顾问相比较，两者最大的不同在于前者能为客户带来创造价值的效益，后者却只能提供产品的基本效用。因此在培养顾问或培训师时，只要本身有意愿多元接受培养，就有计划性的让其尝试。这种方式成本投资较高，但最终可以为顾问或培训师、客户、及顾问公司带来三赢的结果。
这种做法有以下几点好处：一是有系统、有计划地增强或提升专业技能；二是增加顾问或培训师忠诚度及合作意愿；三是确保服务客户的理念与品质一致；四是兑现对客户的承诺。
3.专业技能自己建设，利己利人。由于产业的复杂度越来越高，每一种产业都有其经营的窍门，当建设自己领域核心能力时，顾问公司可协助设计及研发，但最好将技术移转给客户，并协助企业自建核心领导力和竞争优势。
中国《礼记》有段话很受启发：“善歌者，使人继其声；善教者，使人承其志。”企业内部推动导师与教练这些做法最主要的目的，是让企业内各阶层主管，能运用企业资源将“隐性智能”通过指导或教练的过程在组织中传承。一方面让企业投资能加速回收，另一方面通过教练培养较为言行一致的领导者。同时，在教练过程中树立了自己影响力的风范。
技术移转咨询或课程给客户的具体好处有：一是降低多元顾问培养的风险与困难度；二是建立长期客户信赖关系；三是可以有计划性地保持顾问公司成长的意识与动力；四是保持精致经营的构架，持续建立及维护顾问公司的竞争优势。
由客户CHRO选择顾问公司的角度，针对自己企业核心能力及竞争优势领域的建设工作，一定要选择能技术移转的顾问公司，这样的决策，不仅展现了个人对企业负责任的态度，同时也为企业奠定了永续发展的基础。
我们去年为一家日资银行集团服务时，就有一位这样无私的HR领导人。在合作过程中，让自己部门的工作负责人最大程度地与顾问公司合作，自建了许多人力资源专业的内在智能。我深信一段时间后，这位人力资源主管不仅会赢得部属同事的长久信任，其他部门或她的老板都会感受到她对银行的贡献。这种品格就是彼得·德鲁克先生看重且认定是领导三元素中最重要的一个，称之为“智识品格IntellectualIntegrity”。
人才培育战略：人才培育必须在组织发展战略（ODStrategy）及经营总体战略充分结合下，才能发挥最大的效益。同时，要定期对公司各项能力进行盘点，有系统地建设全方位服务的能力。
5年前，我们为统一食品（中国）集团做“企业家精神与战略思考加目标与绩效管理”项目，此项目自上而下共分六大经营区块层层展开。我们协助他们将2017年的愿景通过数据、物价及国家经济指标对消费能力的影响等因素的估算，算出达成愿景匹配的大致营业额及该营业额与目前营业额的差距。再用复合成长率倒推出每年公司最少要达成的业绩成长率及目标。由每年的业绩成长率目标、企业预计每年产值增加率、以及考虑经营范畴的变化等因素，可以推算出未来三至五年组织规模（特别是员工人数）、组织构架及人力资源发展的蓝图。再以每年的蓝图推算出人员增长或消减的状况，对应现有的组织图，就可以测出未来三至五年组织需要的人才及分产业、分事业公司、分层级、分功能、分专业技能等不同人才的需求。
爱因斯坦有句名言：“需求是价值创造之母”。当我们做组织发展规划时，如果不知道企业发展战略与人才需求，就无从做起。而《从优秀到卓越》一书的作者吉姆·柯林斯也提到“一个人才发展速度始终赶不上企业发展的公司，是不可能成为卓越公司的。”当人才发展需求确认后，人力资源就可以决定人才培育与发展的总体战略及分产业、层级及功能的人才培育与发展的策略与战术。
比如我们在许多公司看见的人才培育与发展的弱势都是源自“垂直整合”的策略，这样的思维无法培育出综合经营能力的领导人。我们也看见有些公司在基层就采取“多元整合”的策略，结果培养出来的人才无法为组织留下扎根的资产或永续经营的布局。因此，在规划人力资源组织发展蓝图时，有总体战略的同时，还必须视每一事业公司的特性运用变通的策略来对应。比如，有些高端人才素质需求的公司，可能会采取“挖角为主、培养为辅”的战略来对应组织发展的需求。但为了维系企业文化的一致性，他们自己成立了管理学院负责文化建设的整合及特殊、特色专业与能力的强化。比如上世纪90年代的花旗银行集团，就用类似的战略在全球造就了无数的金融人才。
又比如产业受季节性影响大的公司，在全职与临时员工的配比上就需灵活的用人策略。如果配比得当不仅可以高效节约人力资源成本，同时由于固定与变动成本的有效管理，一方面降低了总体经营成本，另一方面则增加了公司产品市场的竞争优势。
顾问公司也必需有相应的组织发展与人才培育的战略。在中国，由于供需不平衡的现实，以致大多数人才对企业的培育较不珍惜，让许多企业及顾问公司都在人才发展与培育上付出惨痛的代价。这样的代价，最终都是需要个人、企业及顾问公司共同买单的。
为了确保顾问品质的优势，必需定期进行顾问专业能力的盘点及能力的强化，指导客户也是如此。另外，也通过内部策略性运用最佳范例的学习，培育及强化未来性较高的技能，来拉大企业与其竞争者的差距。
人才培育终极目标：做快乐的员工，提供杰出的客户服务。
大家都可能听过这句话：“快乐的员工才能带来最大的客户满意！”但如何能切实做到这一点无疑挑战经营者的智慧。在日常客户的服务中，常提醒客户“你是自己人生最重要的客户，因此要善待你自己。”这句话的深层含意是经营者或企业要协助员工在工作中找到“自觉式的快乐”（如图4）。
该图将快乐分成三个层面：1.最底层是竞争式的快乐。这样的快乐，很多时候是建立在“害怕”的基础上。怕不满意，怕输给别人，怕发生冲突，怕工作丢失等等。因此，工作起来有许多压力、情绪、不满、猜忌等，自然无法快乐，就算快乐，也只有短暂一时的。潜能发挥最少只有3-7%。2.在中层的条件式快乐。这一层的快乐，是建立在交换的基础上。之所以愿意投注心力工作，是因为做好有利益、有好处等等。但一旦交换的条件不存在，快乐也随之失去。潜能较竞争式的快乐发挥的多一些，大约8-15%。3.最上层是自觉式的快乐。这一层的快乐，是建立在当事人知道自己的方向，了解自己每一阶段的需求。同时，能有计划的一层一层提升自己能力，让自己从做自己最爱的工作中，达到最高层次的内在满足与成就感。这种快乐与前两种受制于外力的影响不同，是高层次的快乐，是一种发自内心的驱动力。这一层面上，潜能就能得到最大的发挥。
从顾问公司的经营规模来看，自觉式的快乐是最重要的经营元素，它让组织小而美或精致。在中国现在的价值观体制下，要让员工能够持续理解“自觉式的快乐”是具有挑战且不易实现的目标，但无论如何困难，切记“快乐的员工才能让客户满意”。如果你有机会参访浙江杭州的阿里巴巴，你就可以感受到员工从上至下的快乐，也因此当你踏入阿里巴巴时，你可以得到由上而下、由前而后最大程度的亲切服务。因由员工快乐，直至客户满意，所以阿里巴巴自然能成为该行业的领头羊。
……
记得《品牌思维》一书（TheBrandMindset）有一段来自安达信公司客服部约瑟夫·奥里瑞的分享：“根据美国消费者满意调查显示，对于企业而言，顾客满意度是一项强而有力的市场区隔力，但太少公司能真正运用顾客服务来为自己创造竞争优势。”我们从创业开始就以“提供客户一级服务的承诺”，作为我们建立“顾客关系优势”的最关键因素。一家顾问公司与客户关系持续时间的长短，是其竞争优势最关键的考量因素之一，而这离不开顾问公司对自身和客户的人才培育战略和采取的措施。
人才培育思维：分类分阶段经营人才，建立良好培养体系，确保服务品质一致，赢得客户信任和满意。
让顾客满意的前提是员工满意。顾问公司受限于资金和成本效益等等因素，通常都采取比较精致的经营方式。但由于每家顾问公司的定位不同，采取的人才培育策略与方式也会不同。
从企业经营的角度看，特别是中国企业在加速国际化或做大做强前，必需有高效的人才培育战略。我们借用哈佛商学院教授约翰·科特教授（ProfessorJohnKotter）的一项非常具有启发思维的研究来说明高效人才培育的思维。
图2是约翰·科特教授的研发报告。这张图最重要说明的是：1.人才培育有时间性。23到40岁时是人才培育的关键时段。2.人才培育要讲求策略与方法。策略方法对了，企业可以高效（走斜线的方式，由低管理低领导走向高管理高领导）地培育出与组织发展接轨的各阶层可用之才。
图3是我们将图2转化应用于企业人才发展上的一张图。我们将企业人才分成五阶段：1.个人贡献者，各领域专员类人才。工作主要是为自己负责，没有带人的责任。2.基层经理，是初次带人的职业经理人。有些公司用主管或主任的职称。人才打造的基础是建立在管理的基本功上。3.资深经理，是有3年以上带人经验的管理者或经理人。带人规模越大，管理能力越面临挑战，培养的能力也越多样化。这个层级人才的培养除管理的核心能力外，还需要留意以下两点：一是言行一致性，即意图（理想的自己）→行为（实际的自己）→影响（他人眼中的我），这三者是否一致。二是兼容领导力的培养，若管理力的培养占60%，则有40%要开始着重于基础领导力的提升。4.高层经理，这层级已经是领导人才的层次。有七至八年以上带人经验，负责某一专业领域，比如财务、制造、销售等等……若小一点规模的组织，可能会同时带不同领域的人才，比如财务及行政部门，或制造与研发部门，或价值创造与组织发展部门等等双领域甚至三、四个不同领域的领导。5.企业经营层。通常至少有十至十五年以上的带人经验，比如集团总经理、副总及子公司总经理及副总、总部各职能部门最高层主管。这一层级的人才除关键的综合领导力外，有时还需要考虑不同行业的经验，最终可以培养出企业集团的总裁。
如果我们理解企业人才培育体系是如此建构的，那么我们就能很容易地理解顾问公司坚持以下三个原则的重要性。
1．平级及向下教导或咨询。有领导力经验的人，才能指导领导力或提供领导层次的咨询。我们要求的方式是可以平级或往下教导或提供咨询。不同领域往上教导或提供咨询的效果较小，但如果同领域往上教导或咨询，有时对顾问或讲师是严苛的挑战。安排得不好，会扼杀顾问或培训师的自信心，甚至缩短了他们从事此行业的寿命。
安排顾问或培训师与客户“层次上的对接”做得如何，是顾问咨询或指导是否成功非常关键的要素。如果对接错了，企业要付出相当大的错误投资的代价。我们在服务客户的过程，经常听到客户抱怨错误配置顾问或培训师所付出的代价，有时候这样的代价还赔上了企业人力资源领导者（CHRO）的信誉及资源缩减的现实。
所以，顾问公司在为客户匹配顾问或培训师问题上，必须谨小慎微。如果不具备领导层或领导力的实务经验的顾问或培训师，最好就不要勉为其难的将客户当做试验对象，这样既是对客户的不敬，也容易对自己产生不良后果及信誉损失。
对于不同领域的指导与咨询，以笔者的经验看，最好还是依循此原则为佳，因为不同层级不同视野，学习与收获的高度就不同。企业在选择顾问公司的时候，经验能力的对接是不可或缺的条件。
2.不同领域多样性的培养。顾问或培训师的知识体系必需能融会贯通，才不会给指导对象提供片面的解决方案。一个融会贯通的业务顾问与无法融会贯通的业务顾问相比较，两者最大的不同在于前者能为客户带来创造价值的效益，后者却只能提供产品的基本效用。因此在培养顾问或培训师时，只要本身有意愿多元接受培养，就有计划性的让其尝试。这种方式成本投资较高，但最终可以为顾问或培训师、客户、及顾问公司带来三赢的结果。
这种做法有以下几点好处：一是有系统、有计划地增强或提升专业技能；二是增加顾问或培训师忠诚度及合作意愿；三是确保服务客户的理念与品质一致；四是兑现对客户的承诺。
3.专业技能自己建设，利己利人。由于产业的复杂度越来越高，每一种产业都有其经营的窍门，当建设自己领域核心能力时，顾问公司可协助设计及研发，但最好将技术移转给客户，并协助企业自建核心领导力和竞争优势。
中国《礼记》有段话很受启发：“善歌者，使人继其声；善教者，使人承其志。”企业内部推动导师与教练这些做法最主要的目的，是让企业内各阶层主管，能运用企业资源将“隐性智能”通过指导或教练的过程在组织中传承。一方面让企业投资能加速回收，另一方面通过教练培养较为言行一致的领导者。同时，在教练过程中树立了自己影响力的风范。
技术移转咨询或课程给客户的具体好处有：一是降低多元顾问培养的风险与困难度；二是建立长期客户信赖关系；三是可以有计划性地保持顾问公司成长的意识与动力；四是保持精致经营的构架，持续建立及维护顾问公司的竞争优势。
由客户CHRO选择顾问公司的角度，针对自己企业核心能力及竞争优势领域的建设工作，一定要选择能技术移转的顾问公司，这样的决策，不仅展现了个人对企业负责任的态度，同时也为企业奠定了永续发展的基础。
我们去年为一家日资银行集团服务时，就有一位这样无私的HR领导人。在合作过程中，让自己部门的工作负责人最大程度地与顾问公司合作，自建了许多人力资源专业的内在智能。我深信一段时间后，这位人力资源主管不仅会赢得部属同事的长久信任，其他部门或她的老板都会感受到她对银行的贡献。这种品格就是彼得·德鲁克先生看重且认定是领导三元素中最重要的一个，称之为“智识品格IntellectualIntegrity”。
人才培育战略：人才培育必须在组织发展战略（ODStrategy）及经营总体战略充分结合下，才能发挥最大的效益。同时，要定期对公司各项能力进行盘点，有系统地建设全方位服务的能力。
5年前，我们为统一食品（中国）集团做“企业家精神与战略思考加目标与绩效管理”项目，此项目自上而下共分六大经营区块层层展开。我们协助他们将2017年的愿景通过数据、物价及国家经济指标对消费能力的影响等因素的估算，算出达成愿景匹配的大致营业额及该营业额与目前营业额的差距。再用复合成长率倒推出每年公司最少要达成的业绩成长率及目标。由每年的业绩成长率目标、企业预计每年产值增加率、以及考虑经营范畴的变化等因素，可以推算出未来三至五年组织规模（特别是员工人数）、组织构架及人力资源发展的蓝图。再以每年的蓝图推算出人员增长或消减的状况，对应现有的组织图，就可以测出未来三至五年组织需要的人才及分产业、分事业公司、分层级、分功能、分专业技能等不同人才的需求。
爱因斯坦有句名言：“需求是价值创造之母”。当我们做组织发展规划时，如果不知道企业发展战略与人才需求，就无从做起。而《从优秀到卓越》一书的作者吉姆·柯林斯也提到“一个人才发展速度始终赶不上企业发展的公司，是不可能成为卓越公司的。”当人才发展需求确认后，人力资源就可以决定人才培育与发展的总体战略及分产业、层级及功能的人才培育与发展的策略与战术。
比如我们在许多公司看见的人才培育与发展的弱势都是源自“垂直整合”的策略，这样的思维无法培育出综合经营能力的领导人。我们也看见有些公司在基层就采取“多元整合”的策略，结果培养出来的人才无法为组织留下扎根的资产或永续经营的布局。因此，在规划人力资源组织发展蓝图时，有总体战略的同时，还必须视每一事业公司的特性运用变通的策略来对应。比如，有些高端人才素质需求的公司，可能会采取“挖角为主、培养为辅”的战略来对应组织发展的需求。但为了维系企业文化的一致性，他们自己成立了管理学院负责文化建设的整合及特殊、特色专业与能力的强化。比如上世纪90年代的花旗银行集团，就用类似的战略在全球造就了无数的金融人才。
又比如产业受季节性影响大的公司，在全职与临时员工的配比上就需灵活的用人策略。如果配比得当不仅可以高效节约人力资源成本，同时由于固定与变动成本的有效管理，一方面降低了总体经营成本，另一方面则增加了公司产品市场的竞争优势。
顾问公司也必需有相应的组织发展与人才培育的战略。在中国，由于供需不平衡的现实，以致大多数人才对企业的培育较不珍惜，让许多企业及顾问公司都在人才发展与培育上付出惨痛的代价。这样的代价，最终都是需要个人、企业及顾问公司共同买单的。
为了确保顾问品质的优势，必需定期进行顾问专业能力的盘点及能力的强化，指导客户也是如此。另外，也通过内部策略性运用最佳范例的学习，培育及强化未来性较高的技能，来拉大企业与其竞争者的差距。
人才培育终极目标：做快乐的员工，提供杰出的客户服务。
大家都可能听过这句话：“快乐的员工才能带来最大的客户满意！”但如何能切实做到这一点无疑挑战经营者的智慧。在日常客户的服务中，常提醒客户“你是自己人生最重要的客户，因此要善待你自己。”这句话的深层含意是经营者或企业要协助员工在工作中找到“自觉式的快乐”（如图4）。
该图将快乐分成三个层面：1.最底层是竞争式的快乐。这样的快乐，很多时候是建立在“害怕”的基础上。怕不满意，怕输给别人，怕发生冲突，怕工作丢失等等。因此，工作起来有许多压力、情绪、不满、猜忌等，自然无法快乐，就算快乐，也只有短暂一时的。潜能发挥最少只有3-7%。2.在中层的条件式快乐。这一层的快乐，是建立在交换的基础上。之所以愿意投注心力工作，是因为做好有利益、有好处等等。但一旦交换的条件不存在，快乐也随之失去。潜能较竞争式的快乐发挥的多一些，大约8-15%。3.最上层是自觉式的快乐。这一层的快乐，是建立在当事人知道自己的方向，了解自己每一阶段的需求。同时，能有计划的一层一层提升自己能力，让自己从做自己最爱的工作中，达到最高层次的内在满足与成就感。这种快乐与前两种受制于外力的影响不同，是高层次的快乐，是一种发自内心的驱动力。这一层面上，潜能就能得到最大的发挥。
从顾问公司的经营规模来看，自觉式的快乐是最重要的经营元素，它让组织小而美或精致。在中国现在的价值观体制下，要让员工能够持续理解“自觉式的快乐”是具有挑战且不易实现的目标，但无论如何困难，切记“快乐的员工才能让客户满意”。如果你有机会参访浙江杭州的阿里巴巴，你就可以感受到员工从上至下的快乐，也因此当你踏入阿里巴巴时，你可以得到由上而下、由前而后最大程度的亲切服务。因由员工快乐，直至客户满意，所以阿里巴巴自然能成为该行业的领头羊。
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