格力的偏执化生存

　　时值隆冬，但珠海的天气依然透着秋高气爽般的明朗，董明珠指着窗外说：“看，多好的天气。”

　　这是一个自信的女人，在全球金融危机肆虐的关口，空调业已入危局的论调漫过整个珠三角，董明珠却以天气借喻格力电器(000651.SZ)的处境。

　　格力电器总裁董明珠有理由自信：在空调业，自1995年起，格力电器便连续在产销量、销售额、市场占有率居行业第一位；格力电器1月10日更是在公告中预测，在过去的一年里，公司净利润约19.50亿元，增长50%左右。

　　这是一个自信的女人，董明珠说她是寂寞的，至少在中国的制冷工业界。“我一直把踏踏实实做事的‘工业精神’作为格力的发展信条之一，但真正读懂其中含义的人又有多少？”

　　她不迷信麦肯锡、科尔尼这类战略咨询巨头的建议，甚至不相信广告公司的作用——在她眼中，产品才是最好的广告。她是如此热爱格力的空调，“蒙上眼睛，通过气流和声音，我就能感觉到哪台是格力的空调。”

　　自称很多决策都出自于感觉，这是我们听惯的女人式回答，但董明珠的感觉出自勤奋。她会整天把自己埋在一堆数据报表里；会依靠最原始的方式——走访，来保持对市场的敏感，甚至超过一半的时间都在走访市场、面见经销商；她甚至还会站在阳台上，观察邻居家安装的空调是否会因海风侵蚀而锈蚀。

　　“我不干大事，只关注每天的小事，小事处理好了，自然没有什么大事。” 坐在《英才》记者面前的董明珠实话实说，而她却塑造了一家气质独特的公司，除了专注，还是专注。

　　扛着“工业精神”的大旗，董明珠与她的格力连续13年成为市场老大。但所有鼓吹在严峻的经济危机之下，都显苍白，这四个字显然不够分量。衰败的例子已经太多：上世纪90年代，中国最早的空调企业、曾经的老大——春兰空调占据了中国空调市场50%以上的份额，现在却只能通过获得财政补贴、出售资产等方式，在连续三年亏损之后换来了1000万净利，艰难保壳；在邓小平提出“发展才是硬道理”之后，2001年顾雏军成为科龙电器的新主人，但数年之后撇下37亿亏损的顾雏军锒铛入狱。如今被海信重组之后的科龙电器依然在与历史问题纠缠不清……

　　格力的工业精神对中国制造业升级意味着什么？格力几乎偏执化的生存之道是否代表中国式的产业活法？格力老大的位置还能坐多久？更重要的是，它会成为中国下一个30年的领袖级企业吗？

　　渠道偏执

　　“外界可以评价格力的任何问题，但如果说格力的销售渠道不行，我不会理会。”

　　格力的渠道一直在工业精神和商业精神的博弈中前行。2008年12月，一条传闻几乎将董明珠的工业精神推向完败的境地，该传闻内容如下：格力电器(18.16,-0.34,-1.84%,吧)自身渠道和经销商渠道的5级能效工程机库存达到300万台，如果每台成本1000元左右，格力有30亿元的资金沉淀在这些库存中。

　　“这是不实的报道。”董明珠情绪激动，格力电器已于12月15日发布公告对传闻进行澄清，但董明珠还是要评说一番：“格力的库存在70-80万台之间，我们这一行肯定有那样的(高库存)企业，但绝对不是格力。”

　　“外界可以评价格力的任何问题，但如果说格力的销售渠道不行，我不会理会。”董明珠语气轻盈。独特的经销商销售模式一直是格力电器扩张的法宝，先收款后发货的经营方式似乎没给格力电器带来多少库存压力，这是董明珠带给格力的财富，虽然这笔财富在到来之初被认为可能会毁掉格力的未来。

　　抛开家电大卖场，捆绑经销商自建渠道为董明珠首创，这源于2004年格力、国美交恶。当年2月下旬，成都国美突然单方面大幅降价，违反了格力的销售模式，引发格力不满；3月9日，国美总部又下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。至此，格力电器再也没有出现在国美、苏宁的空调采购榜中。

　　“商业精神有一种投机味道在里面，从上家把货拿来，卖给下一家。他们只是一个中转站，不可能有长期的目标，而制造业是非常执着的。”时至今日，董明珠毫不妥协的姿态并没有改变。

　　“我认为这种执着的工业精神能够感染我们的渠道，跟格力同生死、共命运。”这是董明珠理想中的渠道。

　　董明珠一手构建的渠道得到了市场的认证，2006年空调企业纷纷扩张，市场变数增多、环境复杂，而格力却可在自有模式中根据市场变化随时调整价格、渠道政策。当年格力实现销售收入238.03亿元，比2005年增长30.32%，牢牢占据空调业龙头。

　　效仿者亦有之，2006年6月5日，TCL集团矢志打造“乡村的另一个国美”，声称他们正在紧锣密鼓筹备其“幸福树”电器连锁卖场，这样可以在三、四级市场避免“像一、二级市场那样被国美等压榨厂家利润”的悲剧。而这也从另一个方面肯定了董明珠的做法。

　　2008年全球金融危机爆发之后，出口锐减，空调内销则成了每个厂商必做的功课，但由于中国三、四级市场的特殊情况，大连锁卖场的规模优势难以发挥。而格力的渠道此时更显示出活力，“有的乡镇富裕了，就往那边走，说下乡就下乡，说进村就进村。”董明珠显得很得意。

　　格力身后并不是没有觊觎者，2006年4月，美的集团董事局主席何享健就率领高层出访，在考察了广东、浙江、江苏、湖北、重庆、北京等六省市市场后，很快宣布，将和经销商合资成立8家空调销售公司。

　　曾经在2004年主动向国美、苏宁示好的海尔宣称，海尔空调将在2009“冷冻年度”(2008年9月-2009年9月)斥资1亿元建设1500家海尔空调专卖店，自建渠道的资金将重点投放在三、四级市场；美的董事会主席何享健则称，美的空调专卖店计划今年达到5000家，远期目标是达到1万家，还将加快所有日用电器进入这个销售平台，该计划的目的是要减少对连锁卖场的依赖。

　　不过，除了渠道外，董明珠还有格力的产品：“什么战略都离不开质量和服务，消费者必须选你，觉得如果不买你的产品就是傻瓜，这是我追求的竞争力。”

　　技术偏执

　　美的、志高、海尔都在拼命争抢变频空调的制高点，而格力却按兵不动。

　　任何人走进珠海格力研发中心，都会被560台空调压缩机昼夜不歇运转所发出的噪声、热空气以及被此屏蔽的一切所震慑。

　　高达七层的研究大楼戒备森严，层层关卡，即使格力内部员工也禁止进入。即使拥有特别的许可证，也只能在一楼实验室走马观花地参观，其余六层与世隔绝。

　　这里全年24小时都处于“临战状态”。实验员轮流上阵，工作实行三班倒，即使在深夜，远在数百米外也能感受到实验室发出的强如白昼的灯光以及鼓风机巨大的排气声。

　　“格力的研发投入没有限制，只要觉得需要就会投，上不封顶。”董明珠说，这就是格力的研发精神，2008年格力在研发上投入了十几个亿，占总销售额的4%左右。

　　格力在研发上的投入曾释放出良好的效果，以上世纪90年代中期与格力打价格战的长虹为例，长虹一度占有了很高的市场份额，但在成本控制、产品研发、市场营销等方面均没有构建起明显的竞争优势，无法实现行业的整合，此后随即经历了将近十年的停滞与滑坡；格力则拾起了长虹丢掉的东西，逐步确立了行业龙头地位，并初步实现了行业整合。

　　在今天，格力对研发的积极态度依然有力捍卫着其霸主地位。《格力电器报》上如此写道：经过多年的技术储备，这两年格力新品迭出，表现出强大的市场竞争力。以前，年度新品只占5%-10%，今年新品销售扮演了更为重要的角色，已经占到20%-25%，有效地应对了材料涨价和总需求不够旺盛的困难，促进了公司产品结构不断优化。

　　2008年9月1日，变频空调国家能效标准已经开始实施，这项1997年自日本而来的空调技术终于得到支持，上海日立电器有限公司技术总监周易对此预测称：“在日本市场上所销售的大部分空调已经是直流变频空调，而在中国市场这一比例则不超过8%，随着新的空调能效等级标准的实施，这一市场有望飞速发展。中国本土空调生产商如果能抓住这一机遇，行业格局就有可能因此而被改写。”

　　与此同时，今年国家即将对定速空调国家能效标准进行升级。

　　正是基于此，2009年无疑会是变频空调的天下，美的、志高、海尔都在拼命争抢变频空调的制高点，而格力却按兵不动。如陆刃波的疑惑一样：“现在大家都做变频，而格力是进入变频比较慢的一个企业。”对于中国空调业的领军企业，陆刃波认为格力有必要承担站在行业变革前列的责任。

　　在2008年上半年所销售的定速空调中，有80%以上的定速空调能效比低于二级。“不达标空调一旦不能被市场消化，就几乎成了废铁。由于高能耗空调与低能耗空调内部零件存在不小差异，要通过改造空调使其适应新能效标准的可行性不大。”一位不愿具名的家电企业销售负责人告诉《英才》记者。

　　格力的竞争对手们已经在变频领域中相继发力。美的变频空调已将2009年内销的目标定在150万台。美的电器总裁方洪波指出，变频将是中国空调市场未来的发展方向。早在2004年，美的即与日本东芝开利成立合资公司，以资本纽带与国际制冷巨头深度捆绑，共同推动在变频领域的联合研发和海外拓展。同时，美的借日本市场修炼变频内功，4年多的时间，在公认制冷技术最为先进的日本市场，美的制造的直流变频空调出口日本总量突破100万台。

　　一直宣传“领先变频11年”的海信此前一直过的很委屈，由于中国变频空调市场规模发展缓慢，海信不得不以其低端交流变频与其他品牌的五级定速空调产品大打价格战。而现在海信迎来了属于自己的发展时代，虽然整体销售规模与美的、格力等有些差距，但海信多年的宣传还是在变频这个细分领域取得了消费者的认知度。显然，起跑很快并一直在宣传上聚焦于变频的海信，已经先入为主树立了自己变频专家的形象。

　　文：本刊记者 贺大卓 编辑：本刊记者 严睿

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