多年来，关于管理我们犯了两大错误。
第一，认为“管理=经理的工作”，忽略了“管理=体系+经理”，代价是什么？经理人裸体工作导致经理之间的冲突不断，不仅使企业长期对个人依赖，也产生了管理封闭和不可持续性。
第二，认为“企业管理=公司管理”，忽略了“公司管理=公司制度合规+经营竞争有力+管理创新持续”。脱离了公司制度和竞争有力的经营机制，使企业管理“神化”、“泛化”。
立足30年的管理原点，一面修正“公司化管理”，一面实现“市场化治理、系统化经营、正轨化控制”，必须完成下列转变。
第一，告别盲目，严谨整合“管什么理什么”，塑造公司化管理体系。
管理体系融入经营体系，并超越经营体系，使管理体系成为业务运营的不断成长的架构。从微观上来讲，经营体系的实质就是“机会+资源”，要经过“开发机会、整合资源、搭建系统、持续改善”才能实现经营规模和收益。而管理体系呢？是计划（Planning）、作为（Doing）、检查（Check）、活动（Action）。
整合资源，将资源细分为人力资源、财务资源、物料资源、信息资源，并逐渐形成人力资源管理体系，财务资源管理体系、物料资源管理体系、信息资源管理体系。
整合系统，如何把资源与机会对接呢？企业建立生产与供应链体系来把物料做成产品，建立服务与客户关系体系来把问题转化为客户体验。但这两大系统不是孤立存在的，需要解决好与上述各职能体系的关系，比如部门墙问题等等。
最后持续改善，如何提高这个经营体系的质量、成本、效率、节约、周转等问题呢？就需要持续改善系统来解决这一问题。
随着经营体系的成长，计划也逐步演变为生产计划体系、研发计划体系、销售计划体系等各类职能必备的子系统；
作为，逐步演变为职位体系，确保个人和团队的作为，为管理需要诞生组织管理体系；
检查，逐步分为所投入的资源数量和质量检查（省）、过程效率检验（快）、行为结果检查（多）、周边影响的检查（好）等制度，为管理而诞生绩效评价体系；
活动，逐步演化为流程体系确保顺畅，避免问题的制度体系，而管理流程与制度体系以诞生企业的企业文化管理体系。
第二，提升经验，科学设计“怎么管怎么理”，这是实现全球化公司的要求。
很多一线经理人员感觉管理很复杂，但其实他们的认识还是很浅。管理体系建设须从“六层深度管理”入手。第一阶段：理念构架阶段，中国企业导入理念、技能，通过学习、体验升华为组织结构；第二阶段：流程制度阶段，使用文件、办公软件和个人零散的信息支撑着畸形规则；第三阶段：技术工具阶段，使用组织技术和模板管理方法、资源和技能等；第四阶段：指标数据阶段，使用系统管理软件升级管理知识和技术等级；第五阶段：问题案例阶段，整合形成独立管理智慧；第六阶段：并行阶段，使用全球企业培养的管理人才。
《坐标：未来领袖企业的管理变革》
佟景国（著）
中国财政经济出版社2012年1月第一版
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