模式与本土化
- 来源:21世纪商业评论
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- 发布时间:2010-01-27 14:07
商业模式中的模式一词所包含的根源性和普适性的意思，容易给人们造成一种误解，那就是一个美妙的商业模式，可以放之四海而皆准地使用在不同的国家和市场环境里，尤其是在这个日趋全球化的世界里。
但是，实际上任何一个成功的商业模式，在移植到新的市场环境中后都需要得到精心的调校和修正。在我们评选的2009年度中国最佳商业模式企业中，没有一家企业能够照搬国外盛行的商业模式，商业模式的本土化特色也更加明显。
那些在中国市场能够大获成功的商业模式，一定是那些在客户价值主张、资源与能力和盈利模式这三个维度之中，针对中国本土市场现实进行了精心调校的企业所创造的。
商业模式的空间维度
文/彭韧
一个成功的商业模式到底是由哪些维度构成的，怎样才能如庖丁解牛般彻底“剖析”一个成功的商业模式？
这是自创刊伊始本刊就一直试图解答的问题。在过去的三年间，我们先是通过一期关于商业模式的封面故事（见2007年5月《你卖的到底是什么——商业模式及其创新》）以及大量企业商业模式创新案例，解析了构成商业模式的三个基本维度：独特的客户价值主张、独擅的资源与能力和独享的盈利公式；而在2008年全球经济跌入谷底的微妙时期，我们又通过年度最佳商业模式的评选和解读（见2009年2月《在贫瘠市场中别开生面——2008年度中国最佳商业模式》），着重对如何通过商业模式创新来抵御整体经济形势的低迷做出了阐述，并且提出了代表时间维度的可持续性对于一个成功商业模式的意义。只有上述这四个维度有机组合起来，才能构成一个最佳的商业模式。
不过，也许有人会忽略的是，这四个维度中的每一个都跟代表空间维度的本土性息息相关。商业模式（BusinessModel）中的模式一词所包含的根源性和普适性的意思，容易给人们造成一种误解，那就是一个美妙的商业模式，可以放之四海而皆准地使用在不同的国家和市场环境里，尤其是在这个日趋全球化的世界里。但是实际上，任何一个成功的商业模式，在移植到新的市场环境中后都需要得到精心的调校和修正，原有的客户价值主张需要重新理解和建立，企业也需要寻找到新的资源和能力来建立竞争门槛，甚至寻找新的盈利模式。我们也可以将商业模式的模式理解为原型，一个原型在来到新的使用环境后必须得到调校和修正，商业模式也不例外。
在此次我们评选的2009年度中国最佳商业模式企业中，我们发现，“中国”这个定语的分量比以往更加吃重，几乎每一个候选企业的商业模式都具有浓厚的本土色彩，没有一家企业能够照搬国外盛行的商业模式。在最终获奖的10家企业中，商业模式的本土化特色更加明显，比如客户价值主张跟国外同类企业有着明显差异的中国动向、一嗨租车和七天连锁酒店，盈利模式跟国外同类网站迥然相异的淘宝网、58同城和迅雷看看，以及完全根据本土市场环境而造就的雷士照明、怡亚通、新日电动车和激动网等企业。那些在中国市场能够大获成功的商业模式，一定是那些在客户价值主张、资源与能力和盈利模式这三个维度之中，针对中国本土市场现实进行了精心调校的企业所创造的。
为什么顾客要买陈面包？
美国小说家欧.亨利讲过一个名为《女巫的面包》的小故事。年近中年仍待字闺中的面包店女老板玛莎小姐注意到，有一个外表有些落魄、颇具几分艺术家气质的男顾客每天都会来她的面包店买上两个陈面包。陈面包的价格是新鲜面包的一半，看起来，这位潦倒的艺术家是吃不起新鲜面包的。时间长了，这位面包店女老板出于恻隐之心和倾慕之情，终于在某天鼓起勇气，偷偷地在两个陈面包里塞进了一大片黄油。但这个孕育着浪漫情愫的故事最终结果却是：男顾客愤怒地回到面包店痛斥了玛莎小姐一番，原来，男子是个建筑图样设计师，他买陈面包是用来揉成面包屑擦铅笔印的，玛莎小姐的一番心意毁掉了他三个月的工作成果。
玛莎小姐的错误在于，她只知道她的顾客需要什么产品，但却并不了解顾客使用这种产品的情境，以及顾客真正需要这种产品的原因，这种不求甚解造成了她在试图提升产品和服务时，却在实际上造成了顾客的麻烦。尽管听上去很可笑，但在真实的市场中犯下这种错误的企业并不在少数，尤其是当企业从一个熟悉的市场环境迁移到一个相对陌生的市场环境时，当企业从一个熟悉的市场环境迁移到一个相对陌生的市场环境时，它们很可能会忽视，自己面对的消费者已经成为了实际上迥然相异的另一群人。它们很可能会忽视这一点：自己面对的消费者已经成为了实际上迥然相异的另一群人。
美国互联网公司在中国市场的集体窘境就是一个例证。由于美国在互联网产业上的领先地位，它们在进入中国市场时往往都会选择从商业模式到企业文化都完全复制美国本土，从雅虎到亚马逊，从eBay到Google等莫不如此。eBay通过收购易趣进入中国后，仍然坚持了让它在美国大获成功的在线拍卖和向卖家收费模式，甚至将易趣的网站风格也改造成了全球统一模式。但eBay其实是把美国人日常的后院旧货拍卖（yardsale）搬到了网上，而中国人平时并没有二手交易的习惯，在中国人的生活中，适合eBay个人竞标模式的那类商品目前还是个小众市场。淘宝网则根据中国主流网购人群的需求，设计了以一口价和卖家免费为主的交易模式，迅速取代eBay成为国内最大的C2C网站。因此，尽管eBay在公司战略上把中国摆在了仅次于美国的第二大投资地位，但仍摆脱不了尴尬退出的结果。
美国最大租车公司赫兹在中国的失败轨迹与eBay如出一辙。当美国软件公司AlephComputerSystems董事长章瑞平从美国硅谷回国创业时，他原本希望兜售美国最流行的车辆调度ERP系统，但国内租车市场的不成熟让他放弃了这个念头。赫兹的退出也让章瑞平深切感受到中美差异之深刻：美国是一个车轮上的国家，汽车拥有率近70%，平均每个家庭两辆车；而当时中国的汽车拥有率仅为5%，平均5.3个家庭才拥有一辆汽车，驾车技能的普及程度和驾驶文化都相距甚远。更重要的是，这种不同导致了中国消费者对于租车的要求完全不一样，简单地说，美国消费者需要租车公司提供的是分布在一个网络里的汽车，而中国消费者需要租车公司提供的则是连人带车的运输服务，这番分析对比让章瑞平果断摒弃了美国流行的自驾模式，以提供连司机带人的带驾模式切入了中国租车市场。
不仅仅是在市场环境转变后企业需要重新确立客户价值主张，即使是已经做得轻车熟路的生意，也需要时不时把自己摆在旁观者的位置上，重新打量和思考一番。照明产业看起来已经是一个相当成熟的产业，国外照明巨头因此大都将工作重点放在光源的研发和创新上。但雷士照明意识到，照明产品的最终效果不仅仅取决于光源本身，更多地取决于光源如何与建筑物完美地结合，对于企业用户来说这种需求就更为迫切。雷士因此在行业中首次将商业照明作为一个细分市场来进行聚焦，专门为企业客户开发照明方案，从单一的照明产品制造商，转型为照明解决方案提供商，并且通过与设计师、家装公司等直接客户的合作形成了一个利益共同体，建立起一个向市场前端明显倾斜的新销售体系。事实证明，这一商业模式比起以往单纯的产品供应商更能满足中国本土客户的需求，雷士也因此在与飞利浦、GE、欧司朗等国际巨头的竞争中拥有了一席之地。
企业根据市场环境重新确立独特客户价值主张的过程，也是弄清楚新的消费者为什么需要某个产品或者某种服务真正原因的过程。对于企业来说，只有分辨顾客在购买行为背后的使用情境和真实需求，才能企业根据市场环境重新确立独特客户价值主张的过程，也是弄清楚新的消费者为什么需要某个产品或者某种服务真正原因的过程。对于企业来说，只有分辨顾客在购买行为背后的使用情境和真实需求，才能为客户创造正的价值，否则它就很可能像那位恨嫁的面包店女老板一样，在试图对顾客示好的时候却收到适得其反的效果。
理解力竞争优势曾经游历多国的法国人本杰明创办的8plus公司业务模式非常有趣，他的公司为世界各地的客户提供战略咨询服务，主要方式是将在某些产业领域领先国家的商业模式介绍给其他国家的相关企业，比如在虚拟社区领域，他们把腾讯的商业模式详尽地展示给Facebook这些著名的国外SNS网站，在3G手机领域，他们将日韩运营商的新奇增值服务介绍给欧洲运营商。
本杰明认为，这种在一个国家成功后又拿到其他国家去复制的商业模式是创新的重要来源，完全照搬肯定行不通，但有些创新会在改变外部环境后变得比以前更加成功。这有点像1000多年前毕在中国发明了活字印刷术，但由于中国的方块字太多也太复杂，因此其加快印刷速度的效果有限，但把这项技术应用在西方的26个字母上，却可以得到更好的应用效果，因此跟活字印刷术十分类似的古登堡印刷术一下子成为了西方文明爆炸式发展的重要助推力。
中国动向运作的运动品牌卡帕（Kappa），从某种意义上来说有点像来到欧洲的活字印刷术。在欧美成熟市场中，体育装备品牌要么蜕化成占据某个细分市场的单项冠军，要么就被收编进耐克和阿迪达斯两大阵营。卡帕这个意大利运动品牌实际上从上世纪90年代就在走下坡路。2005年，卡帕品牌的原拥有者BasicNe由于财务危机希望抛售这一品牌资产，从李宁公司脱离的中国动向因此获得了一个将优质品牌资产和中国市场资源对接的良机。最终，动向以3500万美元获得了卡帕品牌在中国大陆和澳门的永久使用权，并且将它运作成为一个年销售超过30亿元人民币的国内一线运动品牌。国际品牌加上本土化运营的模式，让卡帕拥有了超出同行一大截的毛利率，与此同时，拥有卡帕在中国以外国家品牌使用权的BasicNe仍然状况不佳，它希望动向将卡帕品牌全部收购。
其实，如果再加一点钱的话，动向在2005年就可以完全拥有收购卡帕品牌的全球使用权。但中国动向掌门人陈义红在考虑良久之后还是放弃了这个看起来“性价比”更高的选择，因为自己认为他只了解中国市场，只熟悉中国消费者，海外市场则缺乏把握。在中国动向对国外品牌资产进行管理增值的过程中，基于对中国消费者理解的本土化改造是其中至关重要的一环。
跟运营管理富有经验的国外企业相比，类似于中国动向这样的本土企业最大的竞争优势在于，他们的商业模式完全脱胎于本土商业现实，其成形的过程布满了企业管理者们手工打磨的痕迹，每一处细节和纹理都源自于本土市场的独特性。比如新日电动车和怡亚通，它们的产品和服务在中国之外甚至都不存在，电动车超过95%以上的市场都在中国，而怡亚通所做的生意，绝对无法离开对中国中小型外贸企业生存处境的深入了解和体察（见本刊2009年2月刊案例《用“退出成本”修筑竞争门槛》）。
本土企业并不必然对本土市场有着更深刻的理解。理解中国客户和中国市场更多的是一种可以培养和习得的能力，而非中国企业的天然竞争屏障。
不过，需要提醒中国企业家们的是，尽管我们的获奖企业全部都是土生土长的中国企业，但这并不意味着身为本土企业就必然对本土市场有着更深刻的理解。本期案例专题中就有一个非常典型的例子（见本期案例《绫致的市场理解力》），来自丹麦的服装企业绫致，在中国市场中显示出了不亚于任何中国企业对于本土市场的理解力和适应能力。这个在欧洲老家经营表现平庸的企业在中国反而以超过100亿元的销售额位列最成功的服装销售商之一。这意味着，理解中国客户和中国市场更多的是一种可以培养和习得的能力，而非中国企业的天然竞争屏障。
在照明市场里，独特的天花板文化屏蔽了来自海外巨头的激烈竞争，本土企业要真正赢得本土市场，还需要独特的模式支撑。从传统的照明产品提供商转型为照明解决方案提供者，雷士实现了价值链上的角色升级。
产业价值再定义
从1879年爱迪生发明电灯开始，电灯成为了人类照明的主要工具，这不但由此缔造了世界级企业GE，也由此撬动起一个庞大的为人类带来光明的照明产业。
不过与众多海外巨头先天占据先机，并由此形成持续优势壁垒的产业不同，照明产业的独特性还受制于特殊的“本土化要素”——不同区域市场里，由于建筑物结构和天花板高度所带来的差异，延缓了产业巨头全球化的步伐。想象一下，在欧美高堂阔院的建筑风格下相得益彰的华贵吊灯，如果挂在大多数中国家庭的两居室中该显得多么地局促不安。因此，照明产业的跨国巨头，它们的注意力则放在了自己更擅长的事情——光源的研发上，毕竟光源之于灯具，好比CUP之于电脑，它是灯具的“心”。
因此，独特的天花板文化屏蔽了来自海外巨头的激烈竞争，让中国企业在照明市场里凭借着对本土市场的深刻理解得以顺利地占有一席之地。然而，这对于雷士来说，还不足够。它们将对市场的理解推进了一步：不仅仅要为消费者需求制造相应型号或种类的灯具，而是应该指引消费者灯具应该在怎样的环境下使用，并由此为消费者开发出满足其需求的各种型号或种类的灯具。他们在中国市场中定义和发掘“商业照明”这一细分市场，并且通过对渠道的开发、利用和盈利模式的修正，雷士从传统的照明产品提供商转型为照明解决方案的提供者，实现了价值链上的角色升级。
还原以客户为中心
人类对光明的需求，不断推动着照明行业的发展。目前，电光源仍然是世界照明系统的主体，自其发明以来已经历了130多年的发展，目前其品种已超过3000种，规格达到5万多种。由于光源是让灯实现照明功能的主体，因此，很长一段时间以来，世界主要照明企业都将研发的重点放在光源研发和创新上。而随着节能环保趋势的日益增强，占领优质光源的研发先机，也成为很多照明企业占据行业高位的契机。
成立于1891年的飞利浦公司，最初就是一家从事碳灯丝光源生产的厂家，它的主要客户中，有一些早期的电力公司，他们在自己的能源供应合同里包含了光源的提供。经过100多年的发展，飞利浦已经成长为照明行业中当之无愧的龙头老大，一直主导着最优质光源产品的研发和生产销售。飞利浦先进的照明产品层出不穷，它不断重新定义着什么是更好的照明产品。
而飞利浦的盈利模式，更多是通过不断研发更优质的光源等产品，通过逐步推广（先在发达国家，再推广至发展中国家等）的方式实现持续收益，然后再将收益用于支持长期而耗资巨大的优质光源的研发。但这种盈利模式，由于对技术积累和资金实力要求较高，因此很少有其它企业也能模仿，并轻易撼动飞利浦的地位。
1998年，雷士创立时，中国照明行业已经走过了20多年的历史。从改革开放以来，温州企业和广东中山古镇的照明企业先后引发了两次照明革命，前者模仿国外的灯具款式，引发了中国照明行业的产品生产浪潮，激发了一大批照明灯具市场出现，后者后来居上，在产品质量上进一步提升。但总体来说，中国照明企业的产品在光源方面创新很少，产品多集中于灯具创新上，品牌也大多缺乏竞争力，主要占据国内中低端市场。
1999年以前，中国灯具市场还处于“卖方市场”时代，照明企业的日子也过得相当滋润。浙江温州灯具大世界、中山古镇灯饰市场等灯具集散地，生产企业一般都是坐等顾客上门，即使是在这样一种被动等待的状态下，灯具企业也不愁销路，来自全国的经销商会远道而来找货，行业整体增长速度超过20%。同时，行业整体的利润率水平也很高，中国照明企业主要通过模仿国外技术或抄袭其灯具款式，产品从生产到最终到消费者手中，利润空间巨大。
在这样一种行业背景下，雷士成立时，无论是占据高端核心市场的海外知名的光源品牌，还是本土凭来样加工就能生活得不错的本土加工企业，它们都使用着一种传统的纯自然的方式来对照明产品进行分类，从光源的技术分类、光源的功率分类到灯具的样式分类等，诸多让行业习以为常的分类方式，其实不过是从制造商的思维来武断地理解分类客户的使用情况，其实无论是圆形的灯还是方形的灯，40瓦的还是60瓦的，吊灯还是射灯，这些看起来详细具体的分类指标，都不能直观地解释，客户应该在什么环境下用到这些灯。
当时市场对于照明产品的细分十分模糊，大致根据使用场所分为家居照明和工程照明等类别，家居照明又可分为户外照明、室内照明等。其实，客户的真实需求不是一件产品，而是产品背后能够实现的功能。这一从产品（Goods）到好处（Good）的思维转换，是反映了企业是否真正能够从以产品为中心变成以客户为中心，真正具有基于消费者的需求来提供产品的能力。正是在这种渠道销售模式粗放、市场细分不完善的情况下，雷士首次将“商业照明”从工程照明类别中细分出来。而这一市场对服务要求高、利润高，生产难度高，但也构建了竞争壁垒。
定义产品的使用环境
起初，雷士更多是提供产品，并主动告诉客户，这样的产品应该在什么环境下使用。这样看起来，多此一举的做法，挑战了行业的传统神经：作为照明产品的制造商，难道还要干涉消费者如何使用不成？
特别是原本成长于来料加工的丰沃市场里的很多企业并从未认真考虑过，一盏灯会有什么明确用途，究竟是应该装在客厅还是应该装在走廊。它们既不习惯“规定”消费者的使用习惯，也没有能力为产品的恰当使用提供合理的建议和指导。
随着雷士开展商业照明服务越来越深入，它也发现，对于客户来说，真正有价值的一款产品，不仅仅在于光源的优质，反而更多时候，在于灯如何与建筑物完美地结合，如何与环境达到和谐的统一，甚至最终达到见光而不见灯的效果。这就需要将研究的重点从电源转向灯具和电器。雷士于是开始尝试提供明确灯的用途的简单服务，告诉客户产品合适的使用范围。这样不仅有利于消费者避免漂移，迅速判断和决策，也让雷士进入产业中更专业更高端的市场空间。
实际上，一款在考虑了环境要求下个性化定制的灯具或电源，有助于光源释放最佳的效果，达到环保的要求，而不是相反。光源产品由于可以全球格式统一（220伏和110伏），跨国照明巨头作为全球优质的光源产品的主要供应商可以大规模推广光源产品，但是灯具却需要因地制宜、千差万别，所以，通过灯具作为光源的外壳，决定了光源的适应范围和作用效果。这就让雷士这样的本土企业，不但不会与海外巨头们形成市场碰撞，而且还能通过它对使用环境的深刻理解，在彼此合作间扩大了整体的照明市场份额，同时也提升了光源厂商的销售。
随着更加专注于商业照明领域，雷士开始不断搜索各种商业场所中光的使用环境，理解需求的差异，从而确定最适合的产品。很多时候，由于对需求的清晰描述，准确地界定了产品的使用环境，这样让消费者更直接地选购到自己需要的产品，也许不用经过复杂的研发，就能够在市场的直观与速达的背景下让雷士获得很好的效益。例如，雷士将传统的较粗的T8节能灯制作成更细的T4、T5节能灯，改造创新出有轮廓效果的灯。雷士规定在装修时，必须将这种灯管镶嵌在天花板的槽中，达到看不见灯管，只看到美丽的轮廓，但灯亮后可以通过二次反光，灯光通过照在天花板反射到地面的效果。现在，雷士这种T4、T5灯管一年的销售额达到3亿-4亿元。
经验的积累让雷士对市场有了更深的理解力，它们渐渐开始通过定义不同环境下照明用灯的类型，逐渐建立自己的市场领先地位，增加自己在行业中的话语权。雷士曾研发出一款用于勾勒大楼轮廓的洗墙灯，它定义这样的灯必须具备几个标准：第一，灯具外罩要改成有机透明的塑料；第二，灯具造型是弯的，方便安装。油站灯也是一例，这是雷士专门为在加油站使用所开发的特殊灯具。加油站使用环境有两个特点：第一，是注意安全，灯具开关不能带有任何火星；第二，是要从很高的地方投射灯光下来，光罩效果要充分考量；第三，要安装方便。因此，雷士设计的油站灯，一方面采用全密封设计，保证安全，另一方面，灯照效果要以光亮度、照度、聚焦为指标，达到在一定高度内不会使路面昏黄不清，同时，在安装上，雷士的油站灯还采用了一个“易安装”概念，产品如同被扣上高架，更加方便了使用者——电工的安装。
虽然从概念提出到实现需求的过程并不容易，但一旦雷士定义了一个特定环境的灯具概念，就等于建立了一个标准。如此积少成多，雷士在商业照明领域的专业性更强。雷士在产业链中的地位，也从原来的制造商，向前推进了一步，逐步成为“照明解决方案提供商”。如今，雷士的客户伙伴，已经从原先单一的服装连锁店、商场等，延伸到更为广阔的领域，雷士不仅屡次承接国家大型基建项目订单，而且通过成功完成这些订单，在商业照明产品解决方案的定制化方面积累了越来越丰富的经验，雷士已经具有了1.4万多种不同的照明产品，任何所有照明环境下需要的灯，雷士都有能力提供或开发。经验构筑的能力门槛，让后进者难以轻易的复制和超越。
顾问式销售的独特渠道
传统的照明产品很多集中于灯具大市场销售，产品密密匝匝毫无生机地堆放在一起，一些经销商门店则摆着各种牌子的灯具产品，各种品牌之间很少差异化，有的照明产品甚至放在五金店销售。
实际上，照明产品是一种较为特殊的商品，其中光源类产品可视为快速消费品，电子灯具则属于耐用工业品，传统的销售方式，不仅不能为顾客提供专业、优质的服务，更不利于品牌建设。当时雷士就考虑是否能将家电行业的品牌专卖模式移植到照明行业中来，经过周密的市场调研，雷士于2000年在沈阳率先创办了照明行业的第一家品牌专卖店。
对雷士来说，专卖店主要承载两种不同类型的目标消费群体，第一种是终端直接消费群，可能是奔品牌而来，一般用的场所是家庭，或者是一些小工程，很小的工程中什么地方应该安装那种类型的灯，基本是比较清晰的，客户到店以后可以咨询雷士的导购员、安装人员、技术人员，通过店里的专业导购员的介绍，很小的工程和家庭客户的问题基本可以解决。而另外一种类型是大型客户，可能设计师会让客户使用雷士的产品，但是施工方需要到雷士的专卖店去进行考察、比价，或采购。另外，专卖店还有一个职能就是向专业消费者展示产品，提升他们的消费体验，同时也能实现他们一站式购买的需求。
从1999年开始，雷士根据销量、影响力大小，给予专卖店一定形式的现金补贴，并负责装修，让其免费开张（一般一家专卖店投资1万-2万元），迅速在全国建立起一批专卖店，雷士品牌专卖店到2003年就达到了300多家，2004年则达到600多家。雷士的品牌影响力迅速扩散开来，但专卖店的弊端也开始暴露出来。一方面，专卖店模式的门槛并不高，很容易被模仿，而且经销商的逐利性决定了其忠诚度较低。加之，当时众多的专卖店直接向雷士下订单，订单非常散，无法大批量生产，生产和服务的灵活性都大大受到挑战。
为此，雷士照明再一次进行渠道变革，决定在原有的总部与专卖店的渠道之间增加一个层级——建立起省级运营中心，主要承担两大职能：物流配送和专卖店管理。尽管这一做法看起来与时下流行的渠道扁平理论相违背，确实符合雷士的发展现状，即当营业网络超越了公司的半径时，中间层级的增加就成了效率和效能的保障。2005年4月，雷士成立了36个运营中心，由各省市较大的经销商担当，除了继续原有的终端销售外，还负责区域内的产品配送、品牌服务、市场秩序维护和销售规划，规模较小的经销商均划归各区域的运营中心直接管理。同时，为了加强对渠道的控制，雷士照明还在全国设立办事处，协助运营中心管理经销商和专卖店。至此，雷士照明的渠道模式基本成型。在省级运营中心的带动下，2008年，雷士已有2000多家专卖店，迅速在中高端市场建立了自己的竞争优势。
除了专卖店加运营中心这一显性渠道之外，雷士的独特之处还在于发掘了行业中的“隐性渠道”。长期以来，在照明建材领域，设计师都是一个重要但并不被重视的群体，他们是产品解决方案的提供者，他们虽然不是产品最终购买者，据相关统计，约60%以上的照明产品，尤其是工程用灯，都是由设计师决定的，因此，雷士在成立伊始就注重与设计师渠道的沟通，因为他们是最能够接受创新，也愿意创新的一群人。在与设计师沟通的过程中，雷士能够检测自己的产品是否符合当下市场之需，或是新推出的产品能否得到前沿消费者的认可，还能够通过设计师团队将雷士的产品推向目标市场，但是却对最终购买者的决策产生强大影响力。
雷士开发出一款创新概念的灯具产品，如果无法得到这一部分群体的认可，也很难获得订单。雷士从2000年左右专注商业照明产品开发以来，就注意到了这一群体的特殊价值，并确立了开发“渠道”的概念。所以，产品设计环节，充分考虑这些“隐性渠道”的需求，不断让设计师、电工等充分感受到雷士产品的“好处”，还有很多产品则是站在设计师的角度，力求让其设计作品体现更多前瞻价值和创意。
与此同时，雷士历来也充分重视是隐形渠道对自己发展的推动价值，与设计师共享成果的理念也贯穿始终。如今，雷士已经将设计师资源管理上升到日常管理的高度，并持续性地投入成本维护和巩固。雷士除了对装修公司和设计院进行跟踪和摆放，加强与专业设计人员的联络，定期邀请专业人士参观企业，加深他们对雷士产品的了解外，更为特别的是，雷士经常对设计公司和设计院的活动提供各种形式的赞助，推动更多新秀设计师的成长。与渠道商分成的收益模式，帮助雷士与他们结成了更为紧密的利益共同体，为更多价值创新的产生创造了空间。
当你试图将一种成功的商业模式移植到另一个国家时，首先需要弄清楚的是这个新市场里是否存在同样的一群消费者，如果没有，这就意味着你需要思考你的顾客在哪里，并且重新设计出一套服务他们的方法。
“意译”商业模式
显而易见的是，复制或者移植其他国家的成功商业模式能获得经济学上所说的“后发优势”——后来者根据先行者的经验教训少走一些弯路。但从另一方面来说，单纯的复制和移植也会带来新的风险，当一个商业模式在原有市场环境下被证明可行的时候，并不意味着在新的市场环境中它也能应付自如。“橘生淮南则为橘，生于淮北为枳”，许多成功的欧美企业来到中国以后，由于未能根据中国市场的特殊性而实现商业模式的“本土化”，从而折戟智沉沙败走麦城。全球最大的汽车租赁公司——美国赫兹（Hertz）公司便是其中一例。
赫兹成立于上世纪20年代，目前在美国拥有1900个租车门店，在全球拥有5100个租车门店，赫兹全球各预订中心平均每年要处理近4千万个电话，完成近3千万个租车预订。2002年，赫兹与中汽安华汽车服务有限公司签署协议，由后者以加盟的形式正式使用赫兹品牌在中国开展汽车租赁业务。然而令人意外的是，短短三年时间里，赫兹在上海的五家门店中就有四家倒闭，并且不得不于今年夏天宣布暂停在华业务。
赫兹的退出并没有阻挡以一嗨、至尊、神州租车为代表的本土租车公司相继杀入这一产业，风险投资的注入、网络化覆盖以及产品服务模式都表明，它们都在成长上力图模仿美国租车模式，不过，一嗨汽车租赁有限公司却通过寻找本土客户群体和发掘他们的需求建立了一套“混搭式创新”的商业模式，并且率先实现盈利。从美国到中国在创办一嗨租车之前，章瑞平在一家美国软件公司AlephComputerSystems担任董事长兼CEO，这家公司开发的车辆调度ERP系统可以通过GPS和互联网提高车辆使用效率，降低管理成本。凭借这套软件，他的公司成为了全美最大的车辆调度系统供应商。2002年，章瑞平从美国回到国内，希望向国内租车公司兜售他开发的ERP系统，结果他发现，国内的租车行业市场还处于萌芽阶段，这套系统还没有用武之地。不过章瑞平反而从中看到了新的商机，在经过长达两年的市场调研后，章瑞平决定自己来创办租车公司。
不过，很快章瑞平就意识到，由于中美国情的差异，中国的租车公司跟美国的租车公司绝对不可能采用同一个模式。美国仅3亿人口，而汽车保有量超过2亿辆，汽车拥有率近70%，平均每个家庭2辆车；中国13亿人口，而汽车保有量仅为6600万辆，每个家庭拥有汽车0.19辆，即5.3个家庭才拥有一辆汽车。“在美国，几乎人人都有车，因此美国人只有到了异地才会租车，此外，美国的人力成本非常高，请司机带驾（带驾，chauffeurdrive，连司机带车一起租用；代驾，desginateddrive则指单租用司机）的费用是自驾的4到5倍，因此绝大多数客户在出差时都选择租车自驾。”章瑞平分析道，“因此，在美国证明成功的模式到国内却不一定行得通。一方面，由于对路线不熟悉，普通人在异地开车是个很大的挑战；另一方面，那部分经常出差的工程师或业务人员一整天的出差预算还不够租辆车，更别提负担油费等开支了。在国内，诸如华为这样的公司，工程师或业务员一天的差旅费就是150元，而有的租车公司的价格是300至400元，一般人根本负担不起。相反，那些有300元预算的客人往往是企业的高级管理层，他们需要配司机，绝不可能自己去驾驶。”
除此之外，中美市场的另一个巨大差异便是市场发展状况的不同。美国汽车租赁业发展至今，已经形成了以赫兹、安飞士、ZIP-CAR等公司为代表的面向全国甚至全球市场的大规模企业。它的发展伴随着汽车、通信技术的发展而形成了三种商业模式的演变。最早成熟起来的汽车租赁模式是以赫兹为代表的自驾模式，即汽车公司选择拥有良好信誉的客户，为他提供汽车租赁服务，在规定时间内归还并收取租金；随着上世纪70年代无线通讯、广播电台技术的商业化应用，企业随时按照市场需求指挥调度汽车成为可能，随即出现了带驾模式；而在21世纪初，随着GPS、互联网技术的广泛应用，也出现了以ZIP-CAR为代表的汽车分享模式，在此模式下，企业将汽车“锁”在城市可以覆盖的任何角度，一旦客户需要汽车，便可以通过手机、电脑等终端指定订单，订单一旦完成，企业通过远程遥控进行解锁，而客户则通过一张会员卡甚至手机来找到相应的汽车，解锁上车。
而中国汽车租赁业起步于上世纪90年代，但在2006年前，市场一直处于沉寂的状态。一方面，出租车企业大都需要依托政策资源而存在，整个市场被不同地区的独立租车公司所分割；另一方面，大大小小的出租个体以及游走在灰色地带的企业也守在以单一城市为主体的市场空间。从租车个体到灰色地带的租车企业，再到大型国有租车公司，它们并没有形成面向全国市场的规模，而区域化经营和粗放式管理，使汽车租赁企业并未能形成以美国赫兹为代表的欧美模式的网络效应与规模效应。
从可操作性的角度来说，美国市场流行的这三种模式在中国都可以实现，这三种模式的技术基础都已经在国内广泛应用。但问题的关键是，在中国的商业环境中，哪一种模式是最符合消费者需求的，如何基于现有的三种模式来寻求最适合中国市场的商业模式？
寻找中国租车客户
在赫兹模式下，汽车租赁定位于为商务旅行者提供自驾服务，而国内以赫兹为模仿对象的至尊租车、神州租车也不约而同选择将商务旅行者作为目标客户。根据这种模式的逻辑，租车企业必须在机场、酒店、商业中心这些商务人士集中的地区设立网点，而车型选择上也更多以别克君威、大众帕萨特、宝来等商务用车为主。但一嗨没有简单地参照赫兹模式定位其市场客户，而是首先考虑中国市场上的潜在租车用户是一些什么样的人。在赫兹模式下，汽车租赁定位于为商务旅行者提供自驾服务，而国内以赫兹为模仿对象的至尊租车、神州租车也不约而同选择将商务旅行者作为目标客户。
租车客户可以简单分为两大类——企业客户和个人客户。在章瑞平看来，企业客户往往需要带驾服务，而个人客户则比较复杂，高端商务人士需要带驾，而一些预算不够的人士“既不会带驾也不会自驾”。此外，与赫兹模式定位的自驾客户不同，章瑞平认为，在中国选择自驾的客户更多的是一些本地市场上“有本无车”一族（本本族），他们大多在周末时“租车进行短途旅行”。因此完全拷贝赫兹模式实际只做了一块业务，无疑会忽略了很大部分的带驾市场。并且，赫兹模式定位在商务用户，汽车款式更多为商务用车，相比家庭用车，商务用车租车费用过高，这也是自驾客户（本本族）难以接受的。
带驾服务此前在国内各大城市大都被一些政策性企业所垄断，这类租车公司一般采用较为传统的管理模式，成本高昂，服务水平却较为低下。而作为一家市场导向的公司，一嗨所有服务的推出都取决于消费者的需求，从成立之初起，一嗨就以为用户提供“便捷、简单、可靠”的服务为目标，不断为消费者简化租车程序、优化租车服务，开创“两证一卡”的便捷租车模式，开创纯电子商务的预订方式，推出异地还车，送车上门、上门取车、机场送车等诸多细致的服务，甚至免除租车手续中的重要环节——验车，推出免验车服务。
章瑞平认为，对于企业客户而言，他们所需要的带驾服务首要的是更为快捷的预订方式、更快的订单反馈速度以及面向全国的服务。针对企业客户的这些需求，章瑞平将他在美国开发的EPR系统应用在了一嗨，客户可以通过网络、电话、信息等方式进行服务预订，并且能够在5分钟之后确定订单信息，2小时之内享受到服务。精准的产品定位和针对企业的直销模式让一嗨现在已经拥有了几千家企业用户，其中包括大量世界500强企业。
在自驾领域，赫兹模式定位于高端商务旅行者的异地需求，而一嗨则将消费者聚焦在数目庞大的城市本本族的本地需求。据调查显示，上海市拥有近160万的本本族，而北京拥有本本族近300万。他们大都在20-30岁，与企业用户租车是用于商务拜访的固定需求不同，本本族对于租车需求并不固定，有自驾游租车，也有购物、搬家租车等各类需求。对于此类自驾客户而言，除却与带驾租车同样的简单、快捷需求之外，他们还注重服务的合理性价比以及对于车型款式选择的多样性。针对城市本本族的需求，一嗨引进了30多款时尚型的小排量家庭用车为客户提供更多选择。数据显示，一嗨租车目前的用户主要为25-35岁的白领人群，而本本族则是一嗨自驾租车最主要的客户来源。
混搭式创新
随着商业生态的演变，美国市场上先后出现了三种租车模式，并形成了三种模式并存的局面，但中国市场并不会遵循美国租车产业的发展轨迹。基于中国市场的特殊性，一嗨并没有囿于其中某一种模式，而是通过本土化创新将三种模式融合在了一起。
早在2008年，至尊租车的何伟军就曾向媒体表示：“租车行业要想获得成功，3000辆车的规模是底线，如果做不到就根本不可能盈利。”但事实上，他所指的规模门槛只是针对赫兹模式而言的，一嗨租车则通过商业模式上的创新率先实现盈利。
与神州、至尊无一例外地选择了赫兹模式从自驾开始做起不同，一嗨租车从创办时起便选择了对于人员管理、汽车调度要求更为严格的带驾模式。在资金有限的前提下，一嗨要打造一个全国性租车品牌，必须依靠渠道整合的方式，因此一嗨选择了在一线城市采取直营、二三线城市则以加盟为主的模式。2007年一嗨80%左右的车辆都来自于加盟商，但正是通过加盟的形式，一嗨租车品牌逐步得以形成。几年来，一嗨已经通过严格的加盟认证机制，在全国发展了200多家长期稳固的加盟商，突破资本瓶颈，实现了规模效应的最大化。对于消费者而言，一嗨为他们提供了一个面向全国市场并相对于国有租车企业、小型民营租车更为便捷而可靠的品牌服务；而对于加盟商而言，一嗨的网络平台也为他们提供了一个增值服务，增加了他们的业务量。
当带驾业务进入稳步发展阶段之后，一嗨从2008年开始进入自驾租车服务市场，并于2009年推出了以ZIP-CAR为代表的中国版汽车分享模式：一嗨快车。由此一嗨形成了独特的将三种租车方式融合在一起的混搭模式，在这种混搭结构下，一嗨的带驾和自驾服务收入分别占了总收入的50%。相对于自驾租车，带驾租车除了包括预订在内的信息流管理，还需要更高要求的车辆调度和驾驶员配备、管理能力，因此，由带驾进入自驾是一个从难到易的过程，汽车分享则是自驾服务的升级版本，先带驾后自驾的方式更有益于一嗨在中国市场积累运营经验，并快速提升其服务水平。
与酒店、航空的行业一样，汽车租赁也属于重资产行业，如何提高资产的有效使用率成为企业盈利的关键。在混搭模式下，一嗨将其带驾和自驾业务有效进行了互补：选择带驾服务的企业大都在周一至周五的工作日中用车，而在周末同一辆车便可以出租给选择自驾的用户，从而提高了自有车辆的出租率。数据显示，国内租车公司车辆出租率平均在50%-65%之间，而一嗨能将这一数字提高到65%-90%，甚至在某些城市供不应求。
除了提高汽车出租率之外，混搭模式还能帮助一嗨减少成本。赫兹的自驾模式要求企业在渠道建设方面能够尽可能设立更多的门店，而一嗨的带驾模式却让它能够用人工（司机）代替门店。“一方面，开门店增加了企业的直接成本，门店的租金、物业费、管理费以及人工费对企业来说是笔不小的开支。另一方面，渠道摆在那儿，意味着随时都必须有部分闲置的车辆等着客人上门，这无疑降低了车辆的使用效率，也就间接增加了企业成本。”章瑞平分析说，“这也就是一嗨门店比较少见的原因。相比于铺渠道，我们选择了送车上门，既能避免上述问题，又能增加客户的满意度。”
有人将中国动向的成功归结为卡帕难以复制的优质品牌资源，不过，如果将中国动
向的收购机会交到其他企业手中，他们是否能将这个品牌运作到现在的销售规模？
现在，动向希望在下一个品牌证明自己品牌管理能力远远超出一次成功收购的价值。
动向的品牌增值公式
采用本土企业经营模式和国外品牌组合的中国动向是体育装备产业的一匹黑马。2004年以前，动向还只是一家年销售额1亿元的李宁公司子公司，主要业务是品牌代理，但从2005年独立并成为一家品牌管理商后，公司的销售规模节节升高，2008年销售额达到了33.2亿元人民币。2007年10月，动向在香港上市后的第一天市值就达到了298亿港元，超过了老东家李宁当年的260亿港元。
很多人都会将中国动向的“闪电暴富”归结于卡帕优质的品牌资源和中国运动装备消费市场的井喷式发展，不过，如果换一个品牌管理者来运作，其他企业是否也能实现卡帕这样的品牌增值神话？要知道，当初中国动向以3500万美元获得卡帕品牌在中国大陆和澳门地区永久使用权的时候，很多企业都拥有同等的机会。中国动向的独特能力在哪里？
组合优势资源
中国动向掌门人陈义红在2005年离开李宁、完全掌管动向后为自己设定的目标是“做一些别人没做过的、特别的事”。这个“特别的事”绝不是自创品牌，因为陈义红很清楚，自创品牌做到头了也就最多做成第二个李宁。何况动向当时还只是一个品牌代理商，拥有的资源显然跟李宁有非常大的差距，而李宁当时遭遇的品牌成长“天花板”已经揭示了本土企业在自创品牌上难以逾越的瓶颈。
李宁是当时中国本土体育装备产业的领头羊。2005年的一份报告显示，李宁公司的研发投入和市场推广费用占总销售收入的15%左右，已经和耐克、阿迪达斯十分接近；在品牌推广方面，李宁对国内外专业运动项目的赞助和广告都颇有国际企业的风范。但即便李宁对行业巨头跟随得再亦步亦趋，仍然难以摆脱本土品牌的不利因素。
在一次市场调查中，李宁公司发现了一个残酷的事实：管理层定位的消费者是年龄14-28岁之间，学生为主，大中城市，喜爱运动、崇尚时尚和国际化，但真正购买李宁产品的核心消费者年龄在18-45岁之间，居住在二线城市，中等收入，对李宁品牌形象的首要认知是民族品牌。这些因素反映在零售价格上，就是李宁产品的价格始终同耐克、阿迪达斯差一个档次。
那么，既然本土品牌不利因素难以跨越，是不是就意味着“国际名牌”一定能在本土市场顺风顺水呢？答案也是否定的。运动时尚品类的开创者彪马就是一个例子。彪马在国际市场率先发现了体育服装行业中“运动时尚”这片蓝海，并且通过这个新的产品定位在耐克和阿迪达斯两大巨头的夹击中实现起死回生。但彪马也没能在中国复制全球市场的成功，原因在于彪马缺乏了解中国市场的团队和渠道资源，无法实现本土化，一个简单的例子是：欧洲人臀高、四肢长，如果把为欧洲人设计的衣服拿到中国卖，会发现中国人试衣时若衣身合适，袖子就长了；袖子适合了，穿在身上却显得瘦了。看起来是个简单的版型问题，但在品牌代理模式下就是难以解决。
李宁和彪马代表了当时中国市场上本土品牌和国际品牌各自的困惑：本土品牌更了解本土市场、拥有优质的渠道资源，但受困于品牌提升的巨大鸿沟；国际品牌正好相反，在品牌形象上容易打动消费者，但却受制于对本土市场的不了解、缺乏本土化团队的支持。如果能够将优质的国外品牌资源和国内市场资源有机结合在一起，无疑能够形成最有竞争力的优势资源。
从2002年开始代理卡帕品牌的经历让动向非常了解卡帕品牌的价值，因此在2006年，当卡帕当时的母公司BasicNe陷入财务危机欲出售卡帕品牌时，中国动向尽管在账上只有1000万元人民币，还得给员工发工资，但陈义红仍然甘冒巨大的风险，果断同摩根士丹利进行对赌融资，最终以3500万美元拿下卡帕在中国大陆和澳门的永久使用权。现在回头来看，卡帕无疑是非常优质的品牌资产，中国动向的“抄底”动作堪称完美。意大利品牌的光环使动向轻易就跨越了本土自创品牌的消费者心理门槛。从零售价格来看，占卡帕产品销售额达70%以上的服装类产品的平均单价约为300-350元，为国内体育服装企业最高，只略低于耐克和阿迪达斯。国外品牌加本土运营的商业模式组合也让中国动向在行业中拥有最高的毛利率，以2008年上半年为例，动向的毛利率高达61.1%，甚至高于同期耐克的47.2%。
组合力
尽管中国动向拥有卡帕这个优质的品牌资产和本土市场资源，但这些资源并非独一无二，也不存在获取上的绝对门槛。在卡帕成功之后，李宁就以10亿港元获得同样源自意大利的运动品牌Lotto在中国为期20年的独家特许权。实际上，随着整个体育装备产业走向成熟，它也越来越面临同质化竞争。中国动向CEO秦大中对此表示：“创新太难了，我们只是把别人用过的方法、根据实际情况组合到我们的组织中来。如果一定要说哪里有所突破，或许是我们把这些方法组合得更好。”
能把别人用过的方法、也能拥有的资源组合好的价值是，企业能在不增加额外的技术负担、资金压力的情况下，在尽可能多的、竞争者相对容易模仿的“琐碎环节”，做到领先对手“半步”，以数量换取竞争者模仿的“工作量”；同时也能让各个“琐碎环节”发挥协同效应，把企业自身最独特和最擅长的价值持续放大，以保证企业运作过程中至少有一到两个环节能始终领先竞争者。而对对手而言，单项资源、方法或许很好照抄照搬，但难的是如何把一整套复杂的体系复制。
对动向来说，走运动时尚路线的卡帕无疑是动向最独特的资产，放大价值就意味着把卡帕的运动时尚路线做到极致，但这同时也意味着冒险。动向把卡帕的目标消费群体定义为：“瘦，愿意穿颜色鲜艳的衣服，张扬，希望自己在人群里被看出来。”卡帕给消费者的价值实际上不只是运动时尚，还有性感。因此卡帕款非常瘦，颜色特别跳，运动服装灰白蓝红是基本的颜色，动向给卡帕设计了荧光绿、宝蓝、亮黄等颜色，这种激进的改变把所有人都吓住了，包括动向的员工和经销商。
动向这些做法实际上是淡化了品牌本身的体育属性。但对中国消费者而言，他们对运动休闲产品的运动属性并不是那么苛求，比如喜欢穿一套运动服做多项运动，这和消费习惯与消费能力都有直接的关系。因此，陈义红力排众议，把这种“纯粹”的运动时尚路线贯彻下去了。在推行运动时尚的过程中，陈义红通过逐渐从高层“洗脑”的方式推行到全公司，最著名的一个“洗脑”案例是，审计师出身的CEO秦大中留起了长长的波浪发。
对卡帕品牌价值的放大不只是改几个款式、增加几个颜色。比如将款式改瘦实际上是一件非常有技术含量的工作，要对人的体形做更多的研究，因为款瘦要求“瘦”得恰到好处，不能该瘦的地方不瘦、不该瘦的地方却瘦了，这就牵涉到设计研发的环节。动向不但从韩国聘请了版型师专门对国内消费者的身材进行研究，同时还顺应韩流风潮，以当时的天价聘请韩国知名设计师。在生产环节，动向为了提高产品的“高档”甚至放弃了李宁原有代工体系的资源，重新筛选代工厂，结果是每件衣服在加工环节就增加了20-30元的成本，材料环节投入更高。
除了拥有卡帕这个独特的优质资源，动向在刚脱离李宁创业时擅长的一项资源是渠道资源。国外的体育服装用品渠道能给消费者提供专业指导等价值，国内的渠道商在某种程度上不具备这样的能力，对他们而言，生存和发展的重要因素是和品牌商“分利”，中国动向会有意把卡帕的出厂价压低，比任何国际体育品牌的折扣还低2%到3%，尽量给经销商一个较高的利润空间。把各个“琐碎环节”做好并且组合好背后的能力，动向是善于观察细节、继而准确理解市场、对手和自己，再把这些理解准确、高效地执行到企业运作中的每一个步骤中去的能力。
复制卡帕
尽管在外界眼中，现在的卡帕就等同于中国动向，但中国动向员工仍然执拗地“排斥”外界把动向和卡帕联系得过于紧密，在他们看来，尽管卡帕是中国动向的核心产品，但动向的成功绝不会止步于卡帕，他们更希望人们将中国动向理解为一家优秀的品牌管理公司，复制卡帕品牌的成功只是第一步，这意味着它需要找到新的体育服装品牌进行收购，随后与动向掌握的本土市场资源对接，进行本土化改造，实现品牌增值。
中国动向曾代理过芬兰运动品牌RUKKA，RUKKA是一个不错的滑雪服装品牌，当时中国动向认为只要产品好、渠道对路就能运作成功。但动向在运作的时候出现了一些想当然的情况，比如说滑雪运动一般是依附于滑雪场，所以动向当时主要选择在滑雪场架设渠道。但动向忽略了中国消费者对滑雪服的消费意识是“滞后”的，中国的消费者经常穿着一件羽绒服去滑雪场，发现“还需要一套专门的衣服”，就选择租赁的方式，因为滑雪服的价格很贵，而滑雪在国内更多作为玩、消遣的运动存在，这样愿意为滑雪服消费几千元的消费者数量就很有限，动向的滑雪服零售渠道根本没有效益。
但代理RUKKA也从另一个角度显示出了代理品牌的局限性。动向坦承“当时的确太着急了”，但这种着急其实也和代理模式有关系，因为品牌拿过来后是要按年付使用费的，品牌的价值其实就是在短时间内为公司挣钱。
在RUKKA品牌上遭遇的挫折并没有让中国动向放弃自己的发展计划。2009年日本的滑雪服品牌菲尼克斯（Phenix）陷入财务危机难以自拔，面对这个机会，动向并没有犹豫，反而只用了7天时间决策，不到40天就赶在国外另一家公司前收购了菲尼克斯。在收购卡帕时，动向需要的实际上是卡帕品牌的国际光环和娱乐底蕴，因此收购品牌使用权就足够了。但2009年动向收购日本菲尼克斯的目的就完全不同了，动向更希望获得的是菲尼克斯设计和技术方面的能力，因为菲尼克斯在技术研发上有几十年的积累，是很多企业用钱也买不到的。当时实际上对方提出了两个收购方案：一是动向买断品牌，公司宣布破产；二是零费用收购，但要保证公司运营。基于获得对方技术和设计能力的目的，动向的最终决定是买公司，因为这样可以保留菲尼克斯的技术人员。而在收购菲尼克斯后，动向也抛弃了代理RUKKA时急躁的心理，慢慢整合和吸收菲尼克斯的价值。
动向在2005年就可以完全收购卡帕品牌的全球使用权，但陈义红在考虑良久之后还是放弃了这个看起来“性价比”更高的选择，因为他认为自己只了解中国市场，只熟悉中国消费者。陈义红回忆当初决定的时候表示：“可能目标公司买过来非常便宜，但投资公司关键是要有后续经营的，当你试图使它增值时，如果这是你把握不了的，你可能陷入危机甚至被拖垮。”其实归根到底，对于本土市场的理解力和改造力始终是动向将“公式”应用到新资源过程最重要的地方。
由于高昂的流量成本和单调的盈利方式，视频网站大都陷入了盈利困局。迅雷看看通过探索适合中国市场的盈利方式，在成立两年后就达到了收支平衡，破解了行业的盈利困局。
打破盈利困局
在视频网站YouTube大获成功后，根据中美互联网产业大约一到两年的创新时滞，风险资本开始一股脑儿地倾注于国内的在线视频网站，而早期制约国内在线视频网站发展的带宽、终端硬件等瓶颈也随着互联网行业的发展而不断被突破，一时间，中国的视频网站犹如雨后春笋一般纷纷涌现。
然而，与在线视频行业规模不断扩大相悖的是，视频运营商并没有获得利润上的同步增长。大部分视频网站的运营模式是通过丰富的内容来吸引用户，依靠用户的增加来吸引广告商的关注。但是，随着用户的增加，视频网站不但需要内容上的持续投入，还需要同比增加带宽和服务器上的成本，而广告收入的增加又不能超越成本的增加。因而，视频网站从诞生起直到今天，都还是个只赚吆喝不赚钱的买卖。
虽然国际上一些视频网站已经有一些成熟的盈利模式，但是，不同的市场环境使得中国视频网站不能全盘照搬。从创立之初，迅雷看看就在探索适合中国市场的盈利方式。当视频网站大都由于高昂的流量成本和狭窄的收入途径而陷入亏损时，迅雷看看通过调整自身的成本结构和盈利模式而成为行业中罕见的盈利者。
产业盈利困局
尽管在线视频网站数量繁多，但是目前一般只有三种比较成熟的视频网站盈利模式。
第一种盈利模式是发行模式，也就是提供优秀、独特的内容，通过内容来收取费用。例如在美国，很多视频网站都是直接向消费者收费，如HBO.com等。国内视频网站采取向用户收费的代表乐视网，则坚持收费产品和免费产品相结合的商业模式：对普通的用户提供相当于VCD标准的内容，免费服务；对收费客户，则提供可以将电脑和电视机相连接的高清晰内容。
第二种盈利模式是广告模式，也就是通过免费的内容吸引流量，当用户基数很大的时候，就会引起网络广告商的注意，进而盈利。无论是国际还是国内市场，依靠广告收费都是视频网站最主要的收入来源。
第三种商业模式可以被称为分销模式，是部分视频网站依靠买断影视作品的网络发行权，通过分销获得利润，或是为其他网站做流量引导而盈利。比如，YouTube将建立电子商务服务作为新的发展方向，YouTube用户可以通过点击屏幕上的按钮“Click-to-buy”来购买音乐视频中的歌曲，此按钮将把用户引导到亚马逊公司的MP3商店或者苹果的iTunes商店中，以此实现的购买行为可以与最终销售方进行分成。
现在，国内各大视频网站还在探索着新的盈利模式，无论是依然徘徊于资本耗尽边缘的中小视频网站，还是国内视频网站的领导者土豆、优酷等，都无法绕过如何设计自己的商业模式寻找可行盈利方式的问题。由于市场环境的差异，国外视频网站的盈利模式照搬到中国总会遇到一些问题。
由美国国家广播环球公司和新闻集团于2007年共同注册成立的视频网站Hulu是美国最受欢迎的视频网站之一，它的盈利模式即为消费者提供免费的正版影视剧内容，依靠在影视剧内容前播放广告盈利。2009年上半年，Hulu的广告收入约为7500万美元，占据了美国视频广告市场的近20%份额，而流量仅为YouTube的五十分之一。
然而，Hulu模式在中国却没有可实现的土壤。因为，在美国，消费者有为正版支付的习惯，知识保护体系完善，在大部分竞争对手都收费的对比下，Hulu提供的免费内容才能显示出其对消费者的价值。而在中国，免费是常态，依靠“免费”很难形成独特的竞争力。
中国视频网站由于所处的产业环境不同，无论是直接售卖内容或是依靠广告而盈利都各有困局。互联网行业盈利模式的特点是，直接向用户收费相对稳定，而且受金融、经济等外部环境的影响较小。只要付费用户的数量足够，即使单笔收费很低，规模优势也能保证盈利的总量。但向用户收费模式遭遇到中国目前网络环境的严峻挑战。
在互联网行业，版权保护的问题始终无法得到有效解决。尤其是当下视频网站中鱼龙混杂，造成没有版权的内容在互联网上泛滥的情况，免费内容必然会破坏收费内容的价值。并且在中国，无论是软件应用还是服务，用户已经形成了吃免费大餐的习惯，因此，内容收费模式推广起来举步维艰。
探索本土化盈利模式
如今以广告模式收入实现盈利的迅雷看看，其最终的理想反而是希望依靠内容向个人收费。只是无奈于视频网站产业中的尴尬现状，在过渡期，使用广告模式能够帮助迅雷在保护版权的情况下，推进视频业务的发展，因而，迅雷看看将自身定位成一个平衡内容提供商、消费者、广告商多变关系的平台，推行暂时以广告为营收的战略方向。
想要依靠广告为主要的盈利途径，选择为用户提供的内容成为该模式顺利进行的基础。目前在视频行业，内容被分为两类；一是网友自己制作、上传的短视频，也叫创意视频；另外，则是以电影、电视剧、综艺节目为主的长视频，也叫工业视频。
在开展在线视频业务时，迅雷看看也曾有过着力发展长视频还是短视频的争论。当下全球浏览量最高的视频网站YouTube是短视频的代表。短视频的创意视频新闻性和传播性非常强，当某些视频被关注时，短时间就可能形成峰值极高的流量，这是长视频无法比拟的；并且短视频的可创造性，可以为企业提供定制性的服务，比如2009年夏季，土豆网为诺基亚N97手机量身定制了国内首个视频互动财智真人秀《互联网百万富翁》的推广活动，创造了52万人报名、相关视频累计在线播放次数超过4900万人次的纪录。
但是短视频受到诸多方面条件的限制。创意产业在中国还是一个有待发展的过程，很难保证足够数量的优秀视频作品。另外，原创性的内容又相对不容易管理，所以，广告商会更加谨慎。长视频相对短视频不确定因素要低很多，相对更加可控。2008年9月，以创意视频见长的土豆网推出高清晰频道“黑豆”，在土豆看来，创意视频需要生态圈的成长，长视频更容易被最先接受。所以，在尚未形成定论的互联网视频领域，土豆网在内容上将影视剧综艺节目与“土豆”的原创、分享节目同时发展。此外，Hulu在美国蹿红也意味着广告主从用户原创内容为主的视频分享类网站，转向于青睐正版化的网络视频平台。
综合所有考虑，迅雷看看比较准确地定位自己向长视频发展，并且在当下以广告为主要盈利手段。在设计上，迅雷看看的设计与视频网站混乱的页面设计反其道而行之，将页面制作得尽量简洁，与Hulu“连我老妈都可以在我不帮忙的情况下，花上15秒钟自己找到想看的片子”的设计理念相同。
然而，随着视频网站竞争的白热化，长视频的成本投入也被水涨船高地推向了一个新高度。有数据显示，仅2009年一年，视频网站竞购热门电视剧的价格就涨了10倍，互联网独家播出的价格从1.5万元涨到了15万元一集，甚至高过了一些电视台的购买价格。
一般而言，与长视频内容提供商的合作，都是垫付式合作，即视频网站需要预先买断片源，之后进行广告销售，但是这样对视频网站的成本压力特别大。尤其是在选择新片时，视频网站很难判断出这部片子是否会引起反响。很多在电视台播出反响不错的片子在网络渠道反响也会不错，但更多的一些新片不好判断，如《士兵突击》就是在电视台播出后反响平平，网络渠道播出后，引起高收视率，电视台二次播出时才引起强烈反响的。
面对无法判断的内容，视频网站采用预付费的方式，风险很大。另一方面，有些内容在播出后，广告反响很好，以统一的标准支付内容成本，内容提供商也会觉得不平衡，毕竟每部片子的收益不同。
高昂的内容价格，使迅雷看看无法照搬Hulu的盈利方式
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