[与大师同行]向隐形冠军学过冬
- 来源:经理人
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- 发布时间:2009-05-22 15:02
2009年全球经济形势仍不容乐观，近九成的世界500强大企业都遭遇不同程度的危机，像有上百年历史的北电网络正面临破产，曾经称霸全球的美国三大汽车企业岌岌可危，最赚钱的汽车企业丰田也开始亏损，而在全球范围，中小企业的生存问题更令人担忧。
但是，欧洲著名管理大师赫尔曼 ? 西蒙（Hermann Simon）却注意到，在那些遭遇危机的知名企业背后，有一批为它们服务、提供零部件的企业，却不受危机所累，相反发展得很好。它们就是常被誉为“隐形冠军”的企业。为什么隐形冠军企业能从容应对危机？Hermann Simon接受了《经理人》的专访—Simon被誉为“隐形冠军之父”，被评为继已故管理大师德鲁克之后最有影响力的欧洲管理大师。
正确认识危机
《经理人》：企业现在都受经济危机所累，你认为，应对危机的关键是什么？
Simon：首先要认清经济危机给市场带来的变化是什么。理解不同，应对的措施就不同。很多人认为，这是生产过剩的危机，如果这么理解，他们就会拼命降低成本，通过降价以最快速度清仓。
但实际上，这不是一场成本危机，而是需求不足的危机，未来充满不确定性，消费者不敢随便花钱。这样理解的话，那就应该想尽办法把产品卖出去。这是中国企业很明显的一个弱点。
《经理人》：你认为中国企业具体弱在哪里？
Simon：中国企业看上去国际化程度很高，能把50%～70%的产品卖到国外，但实际上，这些企业基本上都在被动地等订单，等着通过阿里巴巴这样的中间商带来订单。而真正有竞争力的跨国公司，它一定有直接的海外市场，能直面消费者，能在第一时间知道顾客需求，并且能准确地把企业信息传递出去。
应对危机的三个建议
《经理人》：经济危机造成的冲击还将持续下去，您对企业应对这场危机有些什么样的具体建议？
Simon：就像我刚才说的，把危机理解清楚很重要，然后才能采取针对性的办法。
我给的第一个建议是，不要轻易采取低价战略。因为即使你降价了，消费者也不会增加购买，并且你的竞争对手会跟进。结果会是，经济危机让销售量下降，价格再下降，那么收入就降得更多。宁可缩小规模、产量，也要保持价格相对稳定、顶住市场压力，你可以通过增加员工特殊假期、缩短工作时间，甚至裁员等方式以实现这一目标。
第二点建议是，充分利用内部员工和资源以增加服务或销售。比如，欧洲最大的家电公司media-saturn—2000万欧元的公司，之前它从未提供过额外服务，但现在增加了配送、安装等服务，这就是通过把以前没有充分利用的资源，投入到服务领域而实现的。
第三点建议是，采用非价格型的折扣方式。比如把降价20%变成买五送一，这样既保持了价格稳定，也增加了销量，有利于盈利。
《经理人》：针对当前消费不足的情况，企业是不是要在营销创新上多下功夫？
Simon：这时候谈营销创新可能远水救不了近火，因为真正意义上的创新一般都需要时间，像提高营销技能、培训人员都得花时间。而我们现在的情况需要迅速的反应，像提高在营销领域的投入，还有物流、渠道等等，做那些以前做得少，或者没有做的事情。
这些行动是更重要的。就像房子着火了，你必须立刻做的是灭火，而不是建一个新房子。当然，也不是说不去创新，而是危机的解决方案主要不在于营销创新。
隐形冠军从容过冬
《经理人》：在这次全球性的经济危机中，你观察到的隐形冠军企业，它们抵抗危机的表现怎样？
Simon：繁荣时期，谁都可以挣钱，但在危机中，弱者被淘汰，强者就会更强，市场会在此时被重新分配。我认为，很多隐形冠军会在危机中盈利，并取得更大的市场份额。既然是冠军公司，一定是市场份额最大或者在某些领域很优秀的公司，客户对它的依赖度是比较高的，不到迫不得已不会不买，越是困难时期，越不会轻易选择其他企业。
另外从内部看，绝大部分隐形冠军公司采取比较稳健的财务政策，我们看到许多出事的企业，都是因为资金链断裂。
全球化程度也代表了风险分散程度，大部分隐形冠军公司不过分依赖某个市场，其市场不仅包括欧美，也有在亚洲特别是中国的，即使欧美市场衰退，它们仍会从中国的增长中盈利，不像日本企业那么严重依赖美国市场。
《经理人》：多数隐形冠军企业都不直接面对终端消费者，当他们附属的行业或者企业出现问题了，它们又该怎么办呢？
Simon：这个问题确实非常关键。隐形冠军企业有69%是做中间产品的，21%左右做消费品，剩下的做服务业。但是我们现在回过头来看，是不是做中间产品的一定会受制于下游的公司？事情好像不是那么绝对。
比如汽车行业做刹车片、轮胎的公司，即使在平时也有相当一部分产品并不是卖给汽车制造商的。像轮胎，70%是卖给修车厂等，而不是直接卖给汽车制造商；另外像刹车片行业都有相当一部分利润来自大的客户以外的服务收入。
再举个取暖器行业的例子，欧美购买新房子的人越来越少，于是取暖器企业将重点放在旧房子的暖气片翻新上，为提高旧房子能源使用效率服务，这就变成一个好机会。
……
但是，欧洲著名管理大师赫尔曼 ? 西蒙（Hermann Simon）却注意到，在那些遭遇危机的知名企业背后，有一批为它们服务、提供零部件的企业，却不受危机所累，相反发展得很好。它们就是常被誉为“隐形冠军”的企业。为什么隐形冠军企业能从容应对危机？Hermann Simon接受了《经理人》的专访—Simon被誉为“隐形冠军之父”，被评为继已故管理大师德鲁克之后最有影响力的欧洲管理大师。
正确认识危机
《经理人》：企业现在都受经济危机所累，你认为，应对危机的关键是什么？
Simon：首先要认清经济危机给市场带来的变化是什么。理解不同，应对的措施就不同。很多人认为，这是生产过剩的危机，如果这么理解，他们就会拼命降低成本，通过降价以最快速度清仓。
但实际上，这不是一场成本危机，而是需求不足的危机，未来充满不确定性，消费者不敢随便花钱。这样理解的话，那就应该想尽办法把产品卖出去。这是中国企业很明显的一个弱点。
《经理人》：你认为中国企业具体弱在哪里？
Simon：中国企业看上去国际化程度很高，能把50%～70%的产品卖到国外，但实际上，这些企业基本上都在被动地等订单，等着通过阿里巴巴这样的中间商带来订单。而真正有竞争力的跨国公司，它一定有直接的海外市场，能直面消费者，能在第一时间知道顾客需求，并且能准确地把企业信息传递出去。
应对危机的三个建议
《经理人》：经济危机造成的冲击还将持续下去，您对企业应对这场危机有些什么样的具体建议？
Simon：就像我刚才说的，把危机理解清楚很重要，然后才能采取针对性的办法。
我给的第一个建议是，不要轻易采取低价战略。因为即使你降价了，消费者也不会增加购买，并且你的竞争对手会跟进。结果会是，经济危机让销售量下降，价格再下降，那么收入就降得更多。宁可缩小规模、产量，也要保持价格相对稳定、顶住市场压力，你可以通过增加员工特殊假期、缩短工作时间，甚至裁员等方式以实现这一目标。
第二点建议是，充分利用内部员工和资源以增加服务或销售。比如，欧洲最大的家电公司media-saturn—2000万欧元的公司，之前它从未提供过额外服务，但现在增加了配送、安装等服务，这就是通过把以前没有充分利用的资源，投入到服务领域而实现的。
第三点建议是，采用非价格型的折扣方式。比如把降价20%变成买五送一，这样既保持了价格稳定，也增加了销量，有利于盈利。
《经理人》：针对当前消费不足的情况，企业是不是要在营销创新上多下功夫？
Simon：这时候谈营销创新可能远水救不了近火，因为真正意义上的创新一般都需要时间，像提高营销技能、培训人员都得花时间。而我们现在的情况需要迅速的反应，像提高在营销领域的投入，还有物流、渠道等等，做那些以前做得少，或者没有做的事情。
这些行动是更重要的。就像房子着火了，你必须立刻做的是灭火，而不是建一个新房子。当然，也不是说不去创新，而是危机的解决方案主要不在于营销创新。
隐形冠军从容过冬
《经理人》：在这次全球性的经济危机中，你观察到的隐形冠军企业，它们抵抗危机的表现怎样？
Simon：繁荣时期，谁都可以挣钱，但在危机中，弱者被淘汰，强者就会更强，市场会在此时被重新分配。我认为，很多隐形冠军会在危机中盈利，并取得更大的市场份额。既然是冠军公司，一定是市场份额最大或者在某些领域很优秀的公司，客户对它的依赖度是比较高的，不到迫不得已不会不买，越是困难时期，越不会轻易选择其他企业。
另外从内部看，绝大部分隐形冠军公司采取比较稳健的财务政策，我们看到许多出事的企业，都是因为资金链断裂。
全球化程度也代表了风险分散程度，大部分隐形冠军公司不过分依赖某个市场，其市场不仅包括欧美，也有在亚洲特别是中国的，即使欧美市场衰退，它们仍会从中国的增长中盈利，不像日本企业那么严重依赖美国市场。
《经理人》：多数隐形冠军企业都不直接面对终端消费者，当他们附属的行业或者企业出现问题了，它们又该怎么办呢？
Simon：这个问题确实非常关键。隐形冠军企业有69%是做中间产品的，21%左右做消费品，剩下的做服务业。但是我们现在回过头来看，是不是做中间产品的一定会受制于下游的公司？事情好像不是那么绝对。
比如汽车行业做刹车片、轮胎的公司，即使在平时也有相当一部分产品并不是卖给汽车制造商的。像轮胎，70%是卖给修车厂等，而不是直接卖给汽车制造商；另外像刹车片行业都有相当一部分利润来自大的客户以外的服务收入。
再举个取暖器行业的例子，欧美购买新房子的人越来越少，于是取暖器企业将重点放在旧房子的暖气片翻新上，为提高旧房子能源使用效率服务，这就变成一个好机会。
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