为什么订阅经济是业务的未来

　　Zuora首席执行官Tien Tzuo认为，采用订阅模式的公司的增长速度是产品公司的9倍，他的文章解释了为什么订阅关系管理平台将取代现有的ERP和CRM系统。

　　Zuora的目标是赢得下一场IT栈战争——但它可能不是您很容易就想到的栈战争。Zuora的首席执行官兼联合创始人Tien Tzuo希望拥有推动您订阅业务的应用程序栈，他相信不久的将来几乎每家公司都会提供订阅业务。

　　在本期IDG首席执行官访谈系列中，Tzuo向首席内容官John Gallant介绍了Zuora的“订阅关系管理”平台，并讨论了为什么这个软件栈比现有的ERP和CRM系统更适合颠覆性的新业务模式。

　　不相信您的公司会参与到新兴的订阅经济中？从Tzuo那里知道了卡特彼勒等传统经济巨头怎样采用基于订阅的产品改变他们的行业后，您可能会重新思考。Tzuo是以订阅为基础的公司salesforce.com最早的高管之一，他埋头于这种新的业务模式，据他说，该公司的成长速度是产品公司的9倍。而Zuora旨在成为推动未来增长的平台。

　　CIO.com：请谈谈Zuora的起源。您为什么创立这一公司，打算做些什么呢？

　　Tzuo：2007年，当软件行业距离向订阅转型还有几年的时候，我们就预见到了未来。那时我在Salesforce.com，我的联合创始人在WebEx，这是当时最大的两家SaaS公司。大多数人认为向云转变是软件交付的一种技术转变。而同样重要的是业务模式的转变，人们对此谈论的并不多。

　　Marc Benioff（Salesforce.com的创始人）谈到两个新模式。一个是技术模式，但他直接介绍了这种基于订阅的业务模式，即付即用的业务模式，还介绍了Salesforce颠覆企业软件行业的深刻意义。现在，在2017年，所有的软件都是这样交付的。Oracle谈论他们的云收入，SAP谈论他们的云收入，微软谈论他们的云收入。Adobe也彻底的转变了。PTC股票上涨了2倍，因为他们加速向订阅转变。当今的世界就是这样。

　　我们要问的是，从传统的销售方式转变为订阅模式的销售，这仅限于技术行业呢，还是更普遍呢？我们发现是普遍的。我们看到了像Zipcar的例子，我们设想，有一天，您不必拥有一辆汽车，您走到汽车服务那里，刷一下您的ID，就可以用车了。那时没有优步，没有来福车，也没有城市共享单车。虽然还没有交通即服务的整体概念，但我们可以在早期的Zipcar上看到它的身影。

　　我们在Netflix也看到了。2007年，Netflix邮寄DVD，但我们想到，如果您可以通过订阅服务得到任何想要的电影，那就没有理由去购买电影。随后出现了流媒体以及苹果音乐和Spotify，世界就是这样演进的。我们看到的是，一开始的时候，人们不用去买东西，而是订阅东西，而这些新一代的公司将需要一种基础设施栈来发布新的订阅业务，并进行管理，实现增长——这种栈类似于我们在Salesforce构建的栈，也类似于Netflix自己构建的栈。这就是激励我们创办公司的原因。

　　CIO.com：我感觉听起来有点太高深了，您能否深入介绍一下订阅经济的真正意义吗？

　　Tzuo：我们认为向人们销售产品的模式实际上是一个破碎的模式。这不是自然的事情。企业会说他们的根本目的是运输和销售更多的汽车，更多的笔，更多的笔记本计算机，炫耀一下消费，有计划地进行报废，所有这些东西最后都送到垃圾填埋场，真的应该这样吗？人们不希望这样。人们只想要一个结果。人们需要的是服务。人们想知道的是供应商、品牌，以及电话那头的人都是在可信赖的关系中提供服务。这是我们在创立Salesforce.com时发现的，就是我们与客户建立的这种信任关系。

　　业务模式使得我们关心这种关系，因为我们需要这种关系继续保持下去，我们才能实现增长，赚到钱。这只是建立当今业务一种更好的方式，也就是订阅经济的含义。作为消费者，我们不用去担心产品的所有权。我不必担心日常用品、硬件，以及所有那些现在非常常用的东西。

　　如果我使用优步，我不用担心车是不是有油，它停在哪里，车库什么时候关门，我是不是有保险卡。整体概念是不必担心资产，只是让可信的供应商提供这项服务——如果您不喜欢这项服务，可以去街上别的地方，使用别的服务。这为大型商业和经济创造了更好的环境。

　　CIO.com：当您使用Salesforce、Netflix或者优步这样的例子时，人们会这么认为，但是他们会说：嗯，我们不是这类公司。比方说，我是一家制造商或者消费品包装商品公司。这怎么适用于我的公司呢？

　　Tzuo：如果您看一下我们现在的客户群，我们有通用汽车、福特以及卡特彼勒这样的公司。这是为什么？因为技术在推动。今天，每家制造公司都可以把传感器放在他们的产品上，连接到互联网。这些都变成了智能设备。它们仍然是实际的产品，但如果汽车自己能行驶，那我为什么还要买呢？为什么我不把它作为服务来使用呢？

　　施耐德电气公司销售能源管理设备。这是商业建筑中的工业产品，他们意识到：我们所有的设备都有传感器，它们都连接到互联网，我们远程管理这些东西。我们能更好地管理能源。我们可以根据人们以前的习惯模式，把空调温度调高或者调低，把灯光调亮或者调暗。他们在午餐时都去自助餐厅了，所以我们把温度调低。他们午饭后回来，那我们把温度调高点。我们在这方面可以做的更好，我们甚至可以以一种双赢的方式给这项服务定价。我们将根据我们为您节省了多少能量对服务定价，因此您不用去考虑它。制造公司都这样做。

　　您谈到了CPG [消费品包装商品]，联合利华刚刚以十亿美元收购了Dollar Shave Club。为什么？因为Dollar Shave Club并不认为自己只是销售剃须刀。他们有订户，他们的目标是占领浴室，如果您愿意的话。我们将从剃须刀开始，再转到湿巾等，但我们认为我们所做的是为我们的客户提供服务。

　　我介绍的最后一个例子是零售领域里的Stitch Fix。他们从根本上改变了零售。零售模式实际上是破碎的。在产品经济中，您不得不去商店挑选产品，但现在像Stitch Fix这样的公司会把东西交给您。他们会根据与您的关系，根据历史数据，根据和您类似的其他人喜欢什么，而知道您想要什么。我们会给您这些衣服，您选出想要的，把其他的送回去。这完全改变了整个零售CPG的体验。这就是世界的未来。

　　CIO.com：在公司转型过程中，他们会遇到什么样的问题或者挑战，您怎样帮助他们解决这些问题？

　　Tzuo：在与我们客户的对话中，我们经常展示一幅图，图中左边是传统业务。您拿出一个产品；您可以将其放入多个渠道。渠道可以是商店，您的销售人员，合作伙伴，它可以是iPhone上的应用程序或者iTunes上的歌曲。您知道在那边有客户，有时您甚至不知道他们是谁，因为这是通过分销渠道与他们进行交易。您所知道的就是您发送的产品。然后翻过来。

　　右边是从客户开始的图片。客户在所有这些不同的地方花时间——在他们的手机上，在商店里，与您的客户服务代表谈话，在他们的办公室与您的销售人员、您的合作伙伴和经销商谈话，您想确保他们无论在什么地方，都有与您的品牌相关的创新体验，让他们得到想要的结果。您必须从客户开始，然后围绕客户展开工作，并且必须与客户建立直接的关系。这并不意味着您不能使用经销商。您当然可以。但是您需要一个ID。亚马逊的所有客户都有一个Amazon ID。您有一个Amazon ID，并且您与亚马逊的所有互动都将返回到该Amazon ID，并且基于该ID形成关系的历史记录。每两个星期会有一亿人步入沃尔玛，在美国，这是人口的三分之一，但是没有建立关系。您从货架上挑选东西，您结账，然后离开。没有历史，没有建立关系，没有让这种关系变得更好的基础，没有基础，这种关系不能发展成像亚马逊那样拥有的流媒体电影，或者送货上门，或者房间内的人工智能小设备。您将与提供服务的供应商建立一系列的关系，让您得到生活中想要的东西。

　　还有就是关于系统的，会有一场战争。最近一场战争是关于本地部署与云的竞争，这几乎已经结束了。人们知道了结果，一切都将进入云端。基础设施正在进入云中，应用程序正在进入云中。但还有另一场战争在酝酿，与业务模式转变有关。当您公司的基本目标是发售产品时，来自Oracle的、SAP的这些旧ERP系统工作得很好。当您有基于订阅的业务模式时，当您试图围绕客户包装整个业务模式时，把您的客户变成订户时，这些系统都不行。

　　必须有一个全新的应用栈。我们在2007年就认识到这一点。我们说：这需要很长时间来构建这个栈，但让我们去做。我们建立了世界上第一个订阅关系管理中心，如果您愿意的话，它可以和CRM以及财务部门一起运行这类企业。这是一个系统，使他们能够访问订户信息，所有灵活的定价和包装，所有的财务指标——他们需要这些新的经常性的财务指标，公司扩大这些业务时，这提高了运营效率。现在，我们把世界上最大的基于订阅的公司放在了系统上——多元化、国际化、跨多个行业的公司。我们一直在为战争整装待发，战争即将到来。

　　CIO.com：企业内部是谁推动过渡到基于订阅的模式？您卖给谁？

　　Tzuo：简单的答案是我们卖给首席执行官，我们卖给所有人。为什么是这样？在老的产品环境里，首席执行官要努力应对的是职能部门都单打独斗。您去弄清楚市场需要什么，您制造这些产品，销售这些产品，提供售后服务、支持、维护，等等。最后是财务，确定这一切都完成了。

　　但现在这些企业都以客户为中心。每个人都必须围绕客户，每个人都必须知道客户的一切，所以，您从以前的在这些孤立的部门之间转来转去，发展为面对跨职能服务于客户的每一个人。从收款或者计费的角度看，客户与您的财务部门打交道，客户与您的销售部门打交道，客户与工程服务部门打交道。我们帮助打破那些孤岛，围绕客户而将其集成到一个系统中。财务人员加入到我们的中心，开出发票，跟踪应收款项，合上账本。销售人员加入到我们的系统，做报价和订单，等等。工程师和制造业人员加入到系统中，因为他们要知道我应该提供什么，执行什么。这里有关于客户怎样使用服务的所有有用信息，您可以利用这些信息去提供服务。

　　我们整个公司围绕这一全新的基础设施，订阅关系管理中心，如果您愿意，帮助您建立这些真正的以客户为中心的业务。我们卖给首席财务官，我们卖给首席信息官，我们卖给工程或者产品创新负责人，但最终首席执行官会介入我们的每一项交易。

　　CIO.com：让我们具体谈谈IT部门。如果决定继续执行并实现这些，那么这涉及哪些工作？哪些必须整合？需要设置什么？这里的端到端过程是什么？

　　Tzuo：IT投资数千万甚至上亿美元建设了适用于旧环境的体系结构和基础设施。它帮助他们扩展这些基于产品的业务。有一种普遍的感觉，整体式的ERP应用已经过时了。它们变得越来越慢，也不敏捷。

　　人们正在分解ERP系统，将其转到云中。IT有两个选择；一个说：我的公司正在推出这些新的创新，我可以围绕订阅管理中心建立一个创新平台，我们将把所有新的创新集中在这里——我们新的互联汽车服务，我们新的家庭自动化服务，在云产品中推出的新服务，其中该产品关联了经常性收入模式。这很好。像通用汽车或者卡特彼勒这样的公司可能会这样做，因为他们仍然会在短期内卖出大量的拖拉机和汽车——即使所有的研究都表明，未来的收入增长将来自这些新服务。

　　第二种模式，如果您是一家软件公司，未来两三年内很快就会向订阅转移。我业务的10％是订阅，将增长到90％的订阅。这些公司会说：从报价到现金，我们要进行彻底的转型。我们将建立一个全新的平台，把所有客户迁移到其上，开始拆除Oracle，拆除SAP。

　　从拆除Oracle和SAP中节约的成本不仅能用于为建立这种新的基于云的订阅关系管理平台提供资金。事实上，我们在很多情况下都节省了资金，包括技术和人数。这一切都取决于您的行业向新环境转型的速度，无论您是暗地里推出这些新事物，还是由于您所在的行业和您的公司经历了巨大的变革。

　　CIO.com：在我许多关于数字转型的谈话中，特别是关于使用分析或者大数据，谈到的一个问题是，系统中的数据不一致，并且没有您之前谈到的关于客户的一个全景视图。这是您为您产品的客户做的，还是他们要求您这样做才使用您的产品？

　　Tzuo：对此我们会做大量简化。让我们看看产品记录在哪里。我们的一些客户说：我们在ERP系统上对财务进行标准化，我们的Salesforce或者其他CRM应用程序已经投入使用，因此我们第一次拥有了一份客户列表。我们在CRM中进行了数据清理过程，但是CRM和ERP之间的那些东西会怎样呢，即这些报价到现金系统，包括报价、订单、履行、收款、电子商务等。

　　其中一些人有42个这样的报价到现金系统。我看到了一家软件公司的架构图，这个公司有JDE、Siebel和老版本的Oracle，当推出新产品、收购公司或者进入新的地理区域时，这些东西被急急忙忙的拼凑在一起。这就是为什么他们不具有敏捷性的原因。当您有了一个订阅关系管理中心后，所有的一切不过是一个中心记录。我们希望成为定价记录系统，有时也是产品记录系统，有时还包括了具有产品构建材料和所有物理特性的记录系统。我们通常持有人们购买产品的定价。

　　我们已经成为我所谓的订阅记录，这以前是不存在的。想想您的Verizon计划。您有一个订阅记录，定义了您要进行的计划。您是在20 GB计划上，还是10 GB计划上，您添加短信了吗，您每月帐单从哪天开始，所有与此相关的历史记录。当您登录Salesforce时，他们知道您是专业版，您有60个坐席。这是订阅记录。我们是这些方面的记录系统。我们是由之所产生的一切的记录系统；发票、问题、收入确认时间、所有财务事项，这些基本上记录了您与客户的关系。然后您开始围绕中心对所有的东西进行包装。您插入您的报价系统，您的收入确认系统，您的收款系统，催款系统，供给系统。这是一种更合理的方式。

　　今天就有这样做的一个行业，电信业。这是他们使用的体系结构。他们有这些大系统，他们称之为BSS/OSS [业务支持系统/运营支持系统]，作为他们的订阅关系管理中心。所有公司将业务模式转向订阅经济时，都会采用这样的体系结构。

　　CIO.com：您谈了一些关于产品的问题，能不能更深入一点。您能给我们简要概述一下它的核心是什么，围绕核心提供怎样的打包服务？

　　Tzuo：有一个动态定价引擎。在这个新环境里，有各种各样的定价方式。您可以按用户定价，按千兆字节定价，按月定价。您可以像优步或者电话公司那样进行峰值定价。您想按月定价吗？您想按年定价吗？有一个动态的、基于事件的评级引擎。那是什么？在老环境里，发票是以个数为单位的。我买了5000个，每个是1美元，这是它的发票。新环境必须是基于事件的模式，因为发票（或者他们欠您多少）是基于一大堆事件。客户是否注册了？他们暂停服务了吗？两天过去了吗？他们只是消耗了十个单位的服务？这些都有影响，因此我们有一个基于事件的模型，而ERP系统有一个基于顺序的模型。这是第二大区别。

　　第三大区别是指标。我们关注诸如客户流失和续订率以及客户生命周期价值之类的事情，所有这些事情，因为我们的数据模型支持它。而在传统的ERP系统中都没有这些。第四大区别是，我们是会计术语中的子分类帐，但我们的分类账是基于时间的。您知道有的账款已经收回了，有的还没有。在这类系统中您也是有这些能力的，但传统的基于会计的ERP系统没有这种能力。第五大区别是整个订阅记录。我们跟踪整个订户的生命周期。这是推动系统中所有其他部分的核心部分，是系统中一个非常重要的部分。这些就是您在这个引擎中必须具有的核心区别。

　　然后我们提供的是围绕它的模块。我们有一个插到其中的报价模块，但它支持最重要的第三方报价模块，[Salesforce] SteelBrick、[Oracle] Big Machines、PROS，等等任何其他的。我们有一个收款模块，但我们将支持第三方收款模块。我们有一个税务系统，但我们将支持Avalara或者Vertex等第三方税务系统。关键是中心。中心有六个核心引擎以及人们使用的围绕着中心打包的应用模块。这就是赢得订阅经济战争——IT栈战争的体系结构，如果您愿意。

　　CIO.com：11月，您启动了一组名为深度分析（Insights）的功能。您能谈一下深度分析对客户有什么好处吗？

　　Tzuo：报告和分析是一个将要彻底重塑的领域，我们希望能够领先。我们做所有标准的东西：计费、预订、流失、收款时间，所有标准的财务报告。但今天的环境是关于预测[分析]的，所以我们把整个产品建立在一个大数据栈上。我们的客户现在开始给提供他们所有的使用数据，包括客户行为数据、他们登录了多少次、他们运行了多少报告、他们买了多少硬盘、他们打了多少电话、他们使用了多少存储、他们日常所使用的应用有哪些特性？我们可以获取所有这些大数据，我们可以将其与我们在财务中所看到的相关联。

　　例如，现在我们可以看到，这个客户在下一年有80％的可能性会流失，一个客户流失的可能性是20％。这个客户应该是这类加售的目标。现在，您可以按照是否有可能购买附加产品对客户进行分类，然后针对这些机会，有目的的开展您的营销活动，或者让您的销售团队出动。如果他们需要预测流失率，大多数公司会说：从历史上看，我们的客户每年减少10％，又会新增10％。我们不必这样做。我们可以把预测的流失率具体到特定客户，并将其插入到客户生命周期价值中。

　　您可以预订一个交易，您从中可以知道客户的预期生命周期价值，并将其应用于您决定怎样进行打折，以及您想要提供什么类型的交易。在2017年的现代报告中必须有这些能力——所有您听到的关于预测和人工智能的东西。过去15～18个月中，我们一直进行这方面的工作，这就是我们在11月所推出的。

　　CIO.com：您已经在云平台上了，您从其他客户那里收集了很多东西，客户能从中受益吗？您可以查看整个客户群的趋势和模式，他们在订阅方面有所改进吗？

　　Tzuo：的确这样。七八年后，我们已经积累形成了世界上订阅经济公司最大的名单，因此我们的客户开始提出这些问题。当然，他们的数据是他们的，所以我们必须确保是匿名的，他们可以选择加入。例如，我们刚刚发布了第一个报告，只是让人感受一下。我们问：这些订阅收入业务的增长有多快？回到大约四、五年前，在这段时间里，我们跟踪这些业务的季度增长，对偏离行为进行归一化。我们忽略第一年，因为通常有一个数据迁移进程，我们忽略前5％和后5％的偏离值。

　　我们发现订阅业务的增长速度是标准普尔500指数的9倍。对此，我们真的很激动。只要看看我们自己的行业，软件行业，基于订阅的软件，SaaS，每年以30～40％的速度增长，而传统的永久软件许可，剩给它们的只有3％到4％的增长。您已经看到了，在我们自己的领域中已经有10倍的差异，但我们看到这发生在所有领域；交通、出版、媒体、音乐，各行各业。

　　然后我们可以深入到下一层面。每季度的增长有多少是来自于争取到了更多的客户，有多少来自于您从客户那里获取了更多的价值？我们能按照时间把这些画成图表。我们会发布越来越多的深度分析。我们的目标是提供更多的深度分析，这样就能回答“应该怎样应对像我们这样的公司，在我的业务中应该优化哪些领域？”等类似的问题。

　　CIO.com：您能给我们一个更传统的公司的例子——大多数人不会认为它的业务是订阅的，而且是您的客户？我正在寻找更传统的公司进行这种转变的好例子。

　　Tzuo：我会给您两个例子。一个是Surf Air。我们都知道航空业是怎样工作的。您买票、去机场、通过TSA安检，这个过程不太愉快。Surf Air的首席执行官曾是Frontier航空公司的负责人，后来他管理一个类似度假俱乐部的会员组织。他说：如果我把它们结合起来会怎样？对于Surf Air，您每月付费，您可以飞往他们飞的任何地方。您拿出您的手机，找到接下来的几个航班，定一个座位。这是一个私人航空公司，因此没有TSA，因为您经过预先筛选，因为您是一个会员，您直接上飞机就行了。您想飞多少就飞多少。它完全改变了交通体验。对于我公司一直在加州上班的人来说，这就是一种变革。

　　我要分享的另一个故事是卡特彼勒，因为它真的让人为之一振。这是一个物联网（IoT）的故事。我们把传感器放在了这么多的资产上。这些可以是拖拉机，可以是发动机。他们收集所有这些数据有很多年了，现在他们意识到可以开发所有这些额外的应用程序。他们可以从他们知道的简单的资产开始，利用声波和振动传感数据，为这些资产服务。这些对于公司非常重要，因为如果发动机停止运行两个小时，损失的价值会高达数百万美元。然后想象一下拥有自动驾驶拖拉机的自我管理的农场？当您听到这些故事，您就会知道在物联网的这些智能互联设备的推动下，世界正在改变。

　　CIO.com：您从哪里获利？公司前途怎样？

　　Tzuo：这还处于转变的早期。我们非常高兴地知道，基于订阅的业务的增长速度比传统业务快九倍。但是基于订阅的业务模式的经济所占百分比仍然很低。卡特彼勒是一家市值500亿美元的公司。即使他们支付了10亿美元的订阅业务，仍然只是公司的2％。汽车行业也是这样；麦肯锡预测，互联设备、互联汽车服务将创造1.5万亿美元的价值，这是未来10～15年所有增长的来源。这仍然不到整个汽车行业的10％。

　　公司希望有人能够帮助他们进行这类转型，在这方面要有更多的创新，更多的帮助。我们的目标一直是成长，壮大，开发最好的技术。我们认为我们有机会成为一个平台，推动订阅经济中所有公司的成长和成功，这也是我们关注的焦点。

　　CIO.com：还有没有我没有问到，但是对于人们理解你的公司非常重要的问题？

　　Tzuo：读者要知道的一件事是，我们有一个订阅学院，提供关于定价、包装、市场营销策略、财务指标的指南和最佳实践。我获得了商学院的学士学位。您所学到的概念是建立在产品经济基础上的，人们渴望通过这些新的思维方式来推动这些新的经济理念。订阅学院已经成为学习这些概念的主要网站，我鼓励您的读者去那里看看，一探究竟。

　　John Gallant是IDG US Media的首席内容官。

　　作者/John Gallant