海尔模式

　　去中心化管理正在推向海外以及跨行业应用。

　　自助洗衣房是日本生活的常见场景。借由人们在等待洗衣和烘干的时间里衍生的故事，甚至成为日剧的主题，然而这一场景正在物联网时代发生着变化。

　　如果抱着一大堆要洗的东西到洗衣房，却发现所有机器都在使用中，等待的感觉可不好。借助传感器、RFID等技术，现在人们可以通过使用云平台看到机器的使用状况，而店主也可以管理所有设备，及时维修发生故障的机器。

　　更重要的是，店主能够借由用户使用所产生的数据发现使用中的痛点。虽然家家都有洗衣机，但是窗帘地毯、被褥等大件物品，以及宠物用品和运动鞋都无法在家中洗涤。因此，三洋电机子品牌AQUA开发了具备高温除螨和臭氧杀菌的洗涤设备，还开发了专用洗涤剂。

　　不仅洗衣服的人可以根据洗涤进程合理安排自己的时间，洗衣房店主也可以提升了管理效率，根据各项信息管理设备、添加洗涤剂等。以前一个店需要几个人管理，而现在一个人可以管理好几家店。

　　AQUA还投资五亿日元与微软合作升级自己的管理系统，完善创新解决方案。洗衣店LOT平台成为日本唯一的商用平台，现在日本有1600家洗衣店使用了这个平台，数量仍在增长中。

　　而更多的需求也相应衍生出来。在洗涤所需的60分钟中，用户可以购物吃饭。这吸引了便利店、商超等的注意。借助AQUA洗衣店平台，吸引异业加入，未来三年内形成生态圈收益，这是AQUA（下有多处拼写错误，请一并做修改）的目标。

　　这样的创新来自灵活的机制，AUQA和总部海尔集团签订了目标契约书。研发、制造和市场不再像过去一样呈线性，而是并列面对市场，更直接面对需求，也对结果负责。除了日本市场之外，美国市场的4万个自助洗衣店，都有望成为AUQA的用户。而韩国、新加坡、中国台湾以及内地市场，也显示出类似的需求，而这些都是AUQA的发展机会。

　　在海尔集团，类似AUQA这样的组织结构被称为小微。根据AUQA小微主秋马诚的介绍，2016年AUQA超额完成目标，今年，他主动把市场目标从原来的70亿日元提升到80亿日元，这在日本企业中是非常罕见的。

　　“人单合一”十二年

　　不仅是日本的AUQA，新西兰的费雪派克，也感受到了创新带来的改变。成立于1934年的费雪派克，2018年在全球推出一体化冰箱，实现与厨房的无缝融合。这个产品是由设计师与建筑设计师共同针对应用场景开发而成的。

　　2012年费雪派克被海尔收购，这家传统企业也进行了管理制度上的改革。多层次定义明确的目标并达成一致、改变行为加速执行节奏、建立绩效衡量手段驱动卓越执行和主动负责、引入新的工具并打造团队能力、建立新的机制奖励高绩效、在不同文化下推行“人单合一”机制都是费雪派克遇到的挑战。

　　加入海尔集团的GE家电，也正在感受这样的变化。核心家电产品线在围绕产品的过程中，打破各职能部门之间的壁垒，有时依然保持矩阵形态，从而更理解市场，以产品创新推进行业的改变。

　　所有的变革都源于2005年。那一年，现任海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏提出“人单合一”模式，在十二年的摸索中，这项改革始终坚持以人的价值创造为主线。实际上，只要组织是人构成的，背后的驱动力就没有差异。“人单合一”就是这种驱动力的源泉，让员工成为自主人，让创客直接连接用户，为自己的价值下定义，

　　从企业平台化、员工创客化、用户个性化开始到雷神新三板上市这类样板小微的出现。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏将2017年称为“‘人单合一’模式生根开花结果的元年”。

　　截止至2018年8月，海尔平台上有200多个创业小微，已有超过100小微个年营收过亿元，有52个小微引入风投，18个小微估值过亿，其中5个小微估值过5亿，2个小微估值过20亿。

　　不仅在本土，“人单合一”模式还在AUQA、费雪派克、GEA等海外事业部中进行复制，希望加快这些企业的转型，实现物联网时代的发展。更值得关注的是，“人单合一”模式的跨领域复制，“人单合一”不仅适用于内部，也同样可以复制到家电以外的其它行业。

　　目前海尔的“人单合一”模式已经从家电业复制到制造业，包括健康、金融、传媒行业。以健康领域的盈康医院为例，将海尔的“人单合一”转化为医患合一，让医务人员主动承担责任，把患者体验反馈作为重要参考，将个人价值体现反映患者及其家属满意度上。未来基于该理念，盈康将介入生态资源，实现网络养老，网络养生，构建惠及更多老人家庭的康护养生态圈。

　　物联网时代的商业模式

　　驱动这一切变革的是商业模式。张瑞敏认为，物联网是移动互联网之后下一个最重大的经济活动。它最核心的东西是实现社群经济。所谓的社群经济就是根据每一个人的需求为他提供场景服务。过去的模式不可能实现。“人单合一”模式的“人”是员工，“单”是用户需求，这两者需要结合到一起。这应该是创建物联网时代商业模式的一个最基本、最必要的条件。

　　时代变了，商业模式也要随之变革。工业革命时代的商业模式是大规模制造，是流水线带来的高效率，核心是名牌——如果谁能够在传统时代成为一个名牌，谁的范围就可以扩大到世界各个国家，另外也有溢价能力，会比别人的利润高得多。

　　而互联网时代的商业模式不再是大规模制造，而是变成双边或者多边市场。这意味着这个时代不再以名牌为核心，而是以平台为核心。物联网时代则是情景感知的、个性化定制的体验迭代。在互联网时代，用户可以在电商平台上挑选自己所需要的东西，但是，现在不需要用户挑选，企业可以根据情景感知用户需要什么，提供给用户。物联网时代的核心是终身用户。有人预言，21世纪的企业竞争力就是看你拥有多少终身用户。所谓终身用户就是用户的所有需求，企业都可以不断满足。

　　“人单合一”的商业模式，包含了体验经济、社群经济（线上店、线下店、微店三合一）以及创业平台为代表的“创客经济”。张瑞敏认为，“人单合一的国际化到现在为止，推行得还是比较好的”。AUQA依然保留了自身的团结精神，将对企业的忠诚转变为对用户的忠诚。费雪派克的“工匠精神”在针对市场进行开发之后，产品更受到欢迎。而这一切的原因在于“‘人单合一’的中心就是以人的价值为中心，旨在怎么把人的价值充分发挥出来。”

　　海尔模式也引发了国际管理学界的关注。伦敦商学院教授、MLab董事及创始人加里·哈默认为海尔的管理创新在于，它是世界上第一个以网络为中心的架构上的管理模式。“21世纪是去中心化的管理，这样架构的公司，是灵活而强大的。我不知道海尔是否能最终实现，但它正在往这个方向努力。”

　　《大爆炸式创新》一书的作者拉里·唐斯认为，海尔“人单合一”模式丰富了大爆炸式创新时代的案例。伦敦政治经济学院创新共创实验室研究员克里斯蒂安·布施认为，海尔不是中心管理，而是一个由小微组成的、动态的生态系统。

　　宾夕法尼亚大学沃顿商学院管理学荣誉教授马歇尔·梅耶说，他从2009年开始关注海尔，海尔摆脱了西方管理学的模式，创建了后斯科时代的公司。“人单合一”模式不仅引发企业组织的思考，对消费者、员工也是新尝试。而瑞士商学院教授比尔·费舍尔教授所著的《颠覆巨人》，是第一本谈到中国互联网模式的创新，吸引到众多学者对“人单合一”模式的研究，从而推动“人单合一”模式发展的书籍。

　　Thinkers50创始人斯图尔特·克雷纳说，“海尔在不断地寻求想法的多样性、思考的多样性，观点的多样性，为的就是保持它的创新活力。”而海尔探索商业模式所经历的十二年，依然仍是这场变革的序曲。

　　文/正月