拥抱变化：打造组织持续创新能力

　　社会很流行的一个词是“迭代”，可是快速的迭代意味着管理的重心已经从过去“通过建立平衡、维系平衡中产生效益”的模式转向为“拥抱变革，在变革当中迅速建立平衡，并且主动打破平衡”，这就需要新的管理体系和理念。

　　从我1977年考大学到现在，中国的变化实在是太快了。

　　现在很多人都在关注如何创业，想尽办法去抓住机会。但是，真正能抓住好的机会，并实现持续发展的公司有多少？恐怕并没有那么乐观。

　　关于“风口”

　　前段时间有一本书在创业圈里很流行《从0到1》，我想很多人都看过，书不错，但我更关注的是从0到了1，然后呢？坦诚来说，现在的创业很简单，只要有一个好点子，能找到一些钱，基本上就能做了，但真正难的在后头。

　　现在大家都喜欢说“风口”，喜欢说“猪都能飞起来”，的确，现在变革的风实在太强劲了，注册一家小公司，赚一点小钱一点不难，但是，我们要想想，猪本身并不会飞，风要是停了，它的下场会是什么。从最近几年的发展就可以看到，很多创业公司都很快“掉”了下来。

　　所以，真正需要我们去关注的是，如何才能持续地飞？

　　每位创业者都想做大做强，期望风口过了也能继续做好。要真正做到，就必须学会去拥抱变化，能从内而外进行变革。

　　老一代企业家张瑞敏曾说过：“没有成功的企业，只有时代的企业。所谓的成功不过是踏准了时代的节拍。”那么，怎样才能踏准这个节拍呢？

　　我们先来看风口是怎么来的：

　　发展到现在，全球一共经历了三次产业革命，每一次产业革命的发生都会带来相应的机遇，抓住了就是所谓的“风口”。

　　18世纪晚期，蒸汽机产生了，第一次产业革命随之到来，机械取代了人工，人的体力得到了极大延伸。这是一个大的风口，只要你能用蒸汽机去取代人力，肯定能成功。但遗憾的是，中国错过了这次大机遇。

　　20世纪初，福特T型车造就了大批量生产，电气自动化时代的到来，能源实现即插即用。中国抓住了这次变革的尾巴，开始快速追赶。

　　21世纪初，互联网时代到来，互联网化在以飞快的速度打穿各大产业。那么在这次互联网经济风口里，中国的机会又在哪？

　　商业社会的变革并不意味着要创造出新的东西，因为人的需求没有变化，只是做了延续。在满足这些需求的时候，手段在不断更新。

　　互联网时代的创业，最大的特点是要抓住“范式转变”（长期形成的思维习惯、价值观的改变和转移）的机会窗口。这意味着我们做企业的支柱和原则发生了变化。

　　我们一直在从事管理学的研究和教学，教给了同学很多东西，但是，他们创业之后常常会回过头来跟我说：“吴老师，那些教科书上的东西没有用，我们用不上。”

　　为什么？反省一下其实也很简单。

　　我们现在教科书里面所讲的管理原则和规则都是基于第二次产业革命的一次“范式转变”提炼出的，到如今已经进入到了第三次产业革命，原先的一些内容肯定就不适用了。之前以“精确分工，建立平衡”为基本目标，在建立起平衡之后，有了清晰的分工就可以做优化，做运筹，做很有效率的事情。

　　但是到今天我们再来看，效率产生的前提是什么？是一个生命周期能够延续相当长的一段时间。

　　现在这个社会很流行的一个词是“迭代”，可是快速的迭代意味着管理的重心已经从过去“通过建立平衡、维系平衡中产生效益”的模式转向为“拥抱变革，在变革当中迅速建立平衡，并且主动打破平衡”，这就需要新的管理体系和理念。

　　那么，新的理念是什么？的确，现在的教科书里还很少有，作为教授我们也在做这方面的研究，也需要大家共同来努力。

　　关于“之所以然”

　　现在的很多新名词都在告诉我们一些新的法则，新的管理原则，例如：“反脆弱”告诉我们黑天鹅事件不断产生，出乎意料的各种非线性的变化不断地产生，就要求我们的管理组织不断试错：

　　1.容错思想：在不确定中探索。例如，Google X，华为2012实验室。

　　2.试错部署：“保存核心，刺激进步”。探索和利用的平衡（March，1991）。

　　3.组织架构：中心化或扁平化？需要依靠强大的平台提供协作。

　　4.公司治理：从雇佣到合伙的颠覆。建立动态的利益&命运共同体。

　　从我个人来说，这么多年来，我一直和创业者在一起，很高兴很多创业者都做得很好，作为老师我很骄傲。在这个过程中，我和我的学生们也一直在做互动。我们不仅看“所以然”，还看“之所以然”。

　　“所以然”-当一家企业成功的时候，我们会说这是因为有某某优秀的青年企业家，他很厉害，但是他能带领团队，能成为领袖，他背后的原因又是什么，这是我们做研究所关注的。

　　看到了“所以然”，并且看到他背后的“之所以然”，然后反向过来去指导你的思考和行为，那成功的概率就会大大增强。

　　以华为为例，我们来看他的管理体系是怎样的，它是如何去拥抱变革的。

　　“2012实验室”有诺亚方舟实验室、欧拉实验室、瓦特实验室、泊松实验室、高斯实验室……这些实验室在做什么事情？

　　他们都在做最前沿，不断在变化的事情。在做这些事情的时候他们自己也不清楚它能不能对华为的业务起到真正的作用，但是他们一直在坚持。而当业务发生迅速变化的时候，就能看到从这个窗口里面，能拿出有用的秘密武器。

　　再来看杭州，作为老师，我引以为傲的海康威视。2002年，我认识他们的时候，他们的办公室还只是一个小房间，只有20多个人。

　　他们能成长到今天，并不是因为抓住了某一个偶然的机会。它当时起步的时候，学习的那家台湾公司早就已经倒闭了，同时在做安防的公司也有很多，但是为什么就偏偏只有它能一步一步走得这么好？

　　这就是当你的业务还在蒸蒸日上很赚钱的时候，你就要考虑下一个变化是什么。变化意味着不确定，你不可能准确知道下一个风口究竟是什么，什么时间起作用，但是你要舍得花钱。

　　海康在前面比较有成果的时候，他们的老总就跟我说：“哎呀，吴老师，我有点后悔，我在做下一代新产品的时候，其实上一代产品还卖得很好，但是我放缓了去做上一代产品的速度，提前退了出来，导致后面的企业很快就追了上来，上一代的红利我还没有享受充分。”

　　当时是这么想，但是现在回头去看，当你在充分享受上一代红利的时候，肯定会完蛋，因为下一代起来会快速冲击你。

　　所以海康从模拟制、数字制、网络化到云、大数据，一轮一轮都抢占了先机，用10年时间做成了世界第一。

　　从这个例子里面，我想分享的是，大家都有激情去创业，但创业不是一锤子买卖。在这个变化的环境里，你很难准确地去做一件事情，关键是试错部署，而不是赌徒一样地去赌一把。

　　有福同享，这在创业的历程中几乎不太可能。所以，在创业初期就要考虑到合伙人制度、退出机制的问题，创业合伙人闹翻是很正常的事情，但是不要因为合伙人之间的闹翻，毁掉了你们好不容易创立起来的公司。

　　在浙江这块热土上，有很多企业都有自己的制度，例如：阿里创立了合伙人制度，这套制度很有意思，它解决了两大核心问题，即如何掌握公司未来的控制权、如何在创始人不在的情况下，建立一种可以永续发展的创新文化。

　　在阿里工作五年以上，具备优秀领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力的员工都有任职资格。

　　现在阿里有36个合伙人，这36个人动态更新，股份虽然很小，但主导权都在他们手里，所以，创业者一定要好好想想怎么去做制度的设计，从而实现持续的创新。

　　创业团队一茬又一茬，有喜有忧，熙熙攘攘。

　　从0到1容易，但真正能做到从１到ｎ的真的很少。凡是能做到从１到ｎ的企业，都有着满满的激情，在激情的背后同时有着理性的坚守。

　　作为一名教师，我没有做过创业投资，有人说：“吴老师，当时海康威视刚起来的时候，您要是投资了哪怕１万块钱，现在也早就财务自由了。”

　　其实，这对我来说不重要，因为作为一名老师，守正很重要，用教师的角色，我可以冷眼看待创业这件事情，给年轻人敲敲警钟，提点醒，这就是我们的责任，也是价值所在。

　　*作者系浙江大学管理学院原院长、教育部长江学者特聘教授

　　文/吴晓波