管理的本质

　　从管理的基本问题入手，进而对管理做清晰的定义。

　　管理是一件很古老的事情，也是一个很古老的概念。我们这里说的是企业管理，工商企业的管理。企业的管理，因一件事情而来。这就是分工之后如何变成一个整体？表现为如何调动劳动者的积极性。具体的内涵是，劳动者按照工作的要求做对做好。

　　这原本是一个组织问题，是一件组织上的事情。结果阴差阳错，变成了一件管理上的事情。发生这种差错的根本原因，是亚当·斯密的理论存在着缺陷：强调分工，忽略组织。组织理论的问世，是1938年的事情。在这之前，只有分工理论。从分工理论，到组织理论，中间隔了162年。

　　在这162年中，分工之后如何变成一个一体化的整体，主要是通过监工以及后来经理人员，依靠行政权力一起监督劳动实现的。在美国，1850年后情况有所改变，劳工或劳动者作为一种整体的社会力量逐渐形成，企业中有了对立统一的劳资关系。因此，人们只能在劳资关系的法律框架下，借助于管理的概念，进一步探讨分工之后如何变成一个整体的命题。

　　代表人物就是泰罗，代表性的成就就是科学管理。在劳资两利的基础上，通过动作研究和实践研究，科学确定工时定额。依据工时定额形成“差别计件制”及其科学管理体系。泰罗本人也因此获得了管理之父的称号。

　　离开了组织理论，依靠管理手段也许可以解决技术/经济的一体化，但解决不了社会/心理的一体化，无法让每一个劳工或劳动者真心实意地为企业的整体目标做贡献。

　　必须依靠组织理论，使每一个劳工或劳动者在社会/心理层面上，结成一体化的关系体系，相互依存、相互作用，共同为企业的整体目标做贡献。

　　从这个意义上说，历史表象给我们开了一个玩笑，企图用管理的手段，去弥补组织理论的缺失。不过，在历史表象后面存在着客观而自然的法则，终究会让人明白，只谈分工不谈组织是不行的。

　　分工与组织是一对概念，是一个事物的两个方面，如同阴阳，同时发生，同时存在。孤阴不生，孤阳不长。因此，在考虑劳动分工的同时，必须考虑劳动组织，使共同劳动的每一个参与者，都成为企业的一个成员，形成分工一体化的关系。只有这样才能根本上调动每一个人的劳动积极性。

　　当产业社会开始跨越资本主义生产阶段、转向人本主义生产阶段的时候，知识劳动者以及做事情的劳动者，逐渐成为企业的主体以及竞争力的来源。以往理论的缺陷以及组织理论的缺失就逐渐显现出来。产业社会的发展逻辑将回归正道，企业做为一个组织机构的本质内涵将更加清晰，这就是分工一体化的关系体系。管理作为企业的一项职能，主要用于支撑分工一体化关系体系的运行，并使分工一体化关系体系的效能充分发挥出来。

　　Q： 管理与组织有何区别与联系？

　　A： 就这两个词而已，管理是管理，组织是组织，没什么分不清、摘不开的关系。当有人把“组织管理”当作一个词来用的时候，如“组织管理学”，就成了一个需要回答问题了，管理与组织到底有什么区别？

　　当生产者变成了一个群体，通常是以血缘为纽带的家庭或者家族群体。生产者不再是一个单数，而是一个复数，通常是以家庭为单位的共同体。这种共同体的基础上，每个人分工劳动的协调，并不需要依赖市场交易。大家只需要听命于一个权威人物就可以了，这个权威人物通常是家长。家长所做的事情就是管理，一种不同于市场协调的方式，可称管理协调方式。协调家庭成员之间的分工关系和分利关系。没有权威就没有管理，只能借助于市场交易，实行分工之后的一体化。

　　这种原始的分工一体化原理，到了工业化时代就不合适了。迟至1900年，工业化的生产企业走上了量产量销的规模化扩张的道路。生产线越来越长，劳动分工越来越精细。分工之后如何实现一体化，决定了工厂的秩序、效率和利润。

　　其中关键的因素就是劳动者，分工之后的一体化命题就转变为如何让劳动者听话做对做好。劳动力不是商品，劳动者始终拥有对劳动力的使用权。工厂主与劳动者不是共同体，是雇佣关系、交易或买卖关系。工厂主及其资本所有者不是天然的权威，不具有绝对的支配力和影响力，劳动者听话做对做好。

　　失去了泰罗的理论，一种冠名为管理的理论。这种理论的本质是导入市场交易法则，劳资双方回到交易的原点上，回到实质性的关系上，实行计件工资制。己完成多少个作业量和工件，计价计酬。可以说，这种这种管理上的协调方式，本质上是市场协调方式。市场交易的法则，协调彼此的分工与分利关系。

　　由于工厂内部没有市场的价格信号，泰罗只能借助于科学研究的方法，一种能被普遍接受的公正方法，确定工时定额，确定工资支付率。

　　很遗憾，泰罗把事情想简单了。1900年以后的工厂已经是一个社会了，不可能借助于简单的协调手段和公式，就可以把数以万计的劳动者，包括他们的利益要求、情感诉求和人生追求协调起来，形成一个整体，即一体化。大约经过了20多年的管理实践和理论探索，有了巴纳德的组织理论。在组织理论的引导下，形成了丰富的管理学说，并使管理成为一项职业和职能。

　　1938年以前，管理作为一种手段，一种协调的手段，被直接用于分工之后的一体化，成为一种“组织”的手段。1938年以后，组织理论取代了管理，成为分工之后一体化的指导思想。用于指导经理人员，按照一体化的要求履行管理职责。

　　很遗憾，现行的组织理论并没有上升到企业理论，对如何构建分工一体化的关系体系作出理论的回答。很容易让人理解为组织理论就是管理的基本原理，似乎依据组织理论的研究成果进行管理，在企业层面上实现分工的一体化。结果把组织理论变成了管理层面上的事情，变成了一个概念，称之为“组织管理”。换言之，只有组织理论上升到企业层面，组织与管理才是两个概念。

　　Q： 为什么人们给不出管理的定义？

　　A： 当法约尔提出来管理是一项职能之后，几乎没有人提出任何异义。从此，一锤定音，管理是企业的一项职能。作为企业的一项专业的职能或专门的职能，人们自然的选择就是，确定这项职能的具体工作内涵，以及找到具体的形态或落脚点。遗憾的是，人们忽略了管理职能的特殊性，从而使管理的研究陷入了困境与误区。

　　由于这个困境与误区，管理学界至今无法对管理这个概念，给出准确的定义。进而，无法使管理学科形成概念体系，形成内在的统一性，成为一门成熟的学科。相反，导致管理学的研究，陷入丛林乃至莽原的状态。概念纷杂，学术林立，谁都可以在管理学这款画布上乱涂乱划，弄得面目全非。

　　以至于德鲁克只能说，管理是一个实践。意思是，管理还不能成为一门学科，至少还不是一种科学，有待于我们进一步的实践。

　　在确定具体的管理职能工作方面，孔茨牵强附会地把法约尔有关管理职能的5项要素，说成是管理的5项职能工作。这就误导了后来的很多人，人们误以为企业存在着五项管理职能，而不是一项管理职能。所以，德鲁克特别强调，管理是组织机构一个职能，是企业机体中的一个器官。很遗憾，很多人至今依然执迷不悟，张口闭口企业管理的五项职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。可见孔茨的这种误导有多严重。

　　在寻找管理职能的形态方面，人们找不到管理职能的部门形态，只能退而求其次，希望在职务形态上找到管理职能的落脚点，结果还是落空了。人们无法确定经理人员的职能工作与管理职能有何关系。按照明茨伯格的研究及其说法，经理人员的职能工作是具体的。比如，社交、收集情报和决策，与抽象的计划、组织、指挥、协调和控制无关。

　　也许是这个原因，法约尔只能进一步强调管理是一种素养，一种做具体事情的管理素养。这也许是正确的，至少对单个经理人员而言是这样，管理一种素养，表现为有效做事的方式、方法和习惯。

　　由于人们忽略了管理职能的特殊性，并在寻找管理职能的工作内涵，以及管理职能形态方面的落空，导至人们至今无法对管理进行定义。

　　Q： 谁是管理者？

　　A： 一般认为，经理人员就是管理者，就是企业管理职能的承担者。但这里有一个特定内涵的规定性，即他们在从事具体的价值创造工作的同时，为企业处在计划、组织、指挥、协调和控制的管理状态做贡献。

　　在企业中，满足这种规定性的，不限于有头衔的经理人员，比如，总工程师或总设计师，他们在规划设计价值创造流程的时候，必然要考虑时间效率，或投入产出，以及各环节的协调平衡的问题，因此，他们是真正的管理者。

　　反之，那些有头衔的经理人，并不一定是管理者。他们很有可能是老板的助手、这些助手通常从事的是外联活动或公关活动，与企业内部价值创造过程没有直接关系，也不需要考虑为价值创造过程的协调一致做贡献。

　　很多企业实际上就是一家公司，很多公司实际上就是一个买卖的贸易商。也许那些企业规模很大，利润也很多，但他们在产业价值链上所占据的长度很短。如同一个大大的薄饼，从正面看面积很大，从侧面看没什么厚度。这类企业从事的只是买卖，在价值创造上的贡献很小。可以说，在这类企业中的经理人员大多数都不是管理者。

　　Q： 企业内的行政体系如何向管理体系转变？

　　A： 企业是一个价值创造的体系，核心内涵应该是价值创造流程。这个价值创造体系越厐大，价值创造流程越长，越需要管理体系来支撑。通过计划、组织、指挥、协调和控制，才能把价值链的各个环节和每一个人的工作活动协调起来，形成一个整体，指向最终的目标顾客群。

　　这是不以人的意志为转移的，也不以所有者的意志为转移的。企业要想构建管理体系，就必须从价值创造的流程入手，否则，只能延续传统的行政体系。随着企业规模的扩大，行政权力体系的层级就越多，组织机构的架屋叠床，权力体系的官僚化就不可避免。混乱、无序、失效乃至失败，终将难以避免。

　　一般而言，企业从一开始，从0-1的创业期，就必须致力于价值创造流程的发育。随着企业事业的发展，以及规模的增长，企业就能不断深化与目标顾客群的关系，有关顾客的知识及经验数据库就会不断的丰富起来，内在的价值创造流程就能自然通过，企业的组织结构就会流程化或扁平化。

　　也就是说，如果企业从一开始不关注价值创造流程的建设的话，越到后来就越麻烦，最终有可能失去构建价值创造流行的可能性。至少要付出很大的代价，花很大的精力。

　　从这个意义上说，行政体系向管理体系转变的关键，是企业当局的觉悟，尽早关注企业价值创造流程的构建，并使自己完成从行政当局向管理当局转变。

　　文/包政