“新制造”时代的工业蓝海市场

最近一两年里，“新制造+新零售”成为国内工业领域的一大热词。具体什么是“新制造”，解释起来并不困难，“过去30年，制造业讲究规模化、标准化，未来30年讲究的，是智慧化、个性化和定制化”，这无疑会创造一个新的工业蓝海市场。

过去一些年里，中国制造业更多强调“自动化+信息化”的融合，在这一背景下，工业自动化程度的提升空间有多大，“机器换人”是否在持续、广泛推进，这本身就是一个长期的蓝海市场。很长时间，中国制造业要靠着自然人的密集劳动来完成任务，过去，国内一个空调的生产车间里有大概200人，一个手机的车间内大概有500人，一个苹果iPhone的代工车间内要有800人，以此看来，机器替代人工存在巨大的空间，这也是巨大的市场机会。

不过，在“新制造”的背景下，看问题需要有更立体的视角。随着云计算、大数据、感应器等前沿技术的创新发展，中国制造业正面临一场剧变，变化的绝不仅仅是硬件层面，而是软件、观念、商业模式的系统性变化。

“新零售”驱动“新制造”

“新制造”的概念最早诞生于电商行业，其基本思路是由“新零售”来驱动“新制造”，尽可能消除制造商“猜”的成本。

传统工业社会的商务建立在一个字基础上，那就是“猜”。就是从产品的开发，一直到经销商、零售商都在猜用户需要什么东西。从工厂先猜起，工厂的产品企划部先猜客户可能喜欢什么样的产品，然后进行开发。零售点也在猜，在街上的角落开一个电器行，首先猜买电器的人会从这里经过，所以就在这个地方盖一个店，接着猜在这个店面的某个角落会有最多客户走过来，于是摆了很多商品，接着将客户可能会选的某些商品摆在最醒目的位置。

以电视机为例，从20英寸、35英寸直到50英寸，厂家和商家都假设顾客对各种尺寸的产品都有需求，摆了那么多的电视，而事实上顾客只买一台。为什么要摆那么多，就是在猜。从厂商到经销商、零售点，大家都在猜，猜不中的，就退回去。

最好的降低成本的方法就是只供应客户需要的东西。如果全球的顾客都希望支付20英寸电视的钱买30英寸的电视，那么，厂商就只供应30英寸的电视，如此，成本必可大幅下降而达成客户的需求。30英寸的电视其实是有降价空间的，但因为有其他“猜错”的尺寸，如26英寸、28英寸电视的成本，转嫁到30英寸的电视上。如果只供应客户需要的30英寸的电视，成本就可下降许多，而且也不用开那么大的店，建那么大的仓库。

其实，“新零售”驱动“新制造”并不是最近几年才有的，互联网在全球范围的普及初期，戴尔电脑就开始尝试“直销模式”。在此之前，全球电脑需求总量还不到100万台。那么，这个蓝海市场是怎么打开的？总共两步，第一步要使“高技术产品”更有亲和力，这是由苹果和微软来解决的，苹果的产品设计和微软的W indow s操作系统，已使普通人很容易接受；第二步要使“高技术产品”在“性价比”上更亲民，戴尔电脑在这上面有很大的创新突破。

现今，戴尔电脑每天的网络业务就超过6000万美元。不设中间商，因而边际利润更高。戴尔把所有的通路都和最终买家对接，在网络上顾客可以任意选择自己喜欢的颜色、主机、配置，“组合”完成而后按键“送出”，就会有人把电脑按他的需求送来。戴尔可以根据每一位用户的要求配置最合用的电脑，其目标是要做到比顾客更了解他们自己的需求。戴尔关注的是与顾客建立一种直接关系，让顾客能够直接与厂家互动，就基本砍掉“猜”的成本。

其实，这就是现在国内流行的C2M（Custom er-to-M anufactory，顾客直连工厂）模式。当然，现今C2M 模式在国内获得一定成功，其时代背景已经与戴尔崛起的那个时候有很大不同。这当中有两大背景：

其一，“新零售”正在冲击大众市场，而促使小众市场崛起，对传统制造商、零售商“将所有产品卖给所有人的策略”形成巨大冲击。互联网改变的不是需求碎片化、个性化的趋势本身，而是互联网使这种趋势得以集中爆发。海尔集团CEO 张瑞敏在一次内部会议上说：“传统企业必须从过去的‘打固定靶’向‘打移动靶’乃至‘打飞碟’的方向转变。”尽管大规模捕获人们的个性化需求并不容易，但不得不做。

其二，互联网对制造业的改造程度不断加深，已经从销售端向制造端渗透。PC互联网时代的电子商务，主要是让线下产品在线上有更多展示和被选择的机会。而到了移动互联网时代，腾讯CEO 马化腾曾研判，新一代信息技术正在对原有传统行业起到很大的升级换代作用，包括供应链、设计、流水线、库存等价值创造环节，曾经离消费者很远，如今不但距离在拉近，而且有了情感与温度。

据阿里研究院数据，目前，纺织服装是“制造端”和“零售端”同时高度互联网化的产业，全国每100件服装就有30件是在互联网上销售出去的。这对上游生产制造产生了极大的倒逼力量——服装厂商不断改进生产方式和装备，增强制造过程中的弹性和灵活性，更快适应“多款少量的快时尚”。在这方面，欧洲服装品牌ZA RA 最先做出了经典示范。

ZA RA 只是以最快的速度生产顾客最想要的款式，而每种款式提供的数量都不多，服装款式不断推陈出新。有数据显示：中国服装业的仓储时间一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZA RA 在最快时只有短短的7天。很明显，ZA RA 仓储成本非常低，而降低仓储成本也就意味着更低的成本、更快速的时装新品。

为何Z A R A 的产品特别便宜？如果你需要180天才能把制造好的衣服卖出去，一件衣服就要在仓库里放180天，假设一件衣服每天的仓储成本是一块钱，就要花180块钱来存储这件衣服。如果只需要7天呢？那么一件衣服的仓储成本就从180块钱下降到7块钱，这样就可缩减173元的仓储成本，你还需要考虑人工成本吗？人工成本根本就不重要了。

为什么ZA R A 做得非常好，ZA RA 代表“新制造”或者“新零售”吗？不论如何，ZA RA 实现了“新制造+新零售”的最终目的。ZA RA 在设计和制造环节显著提高了效率，能够做到从设计到销售整个过程12天完成，这是ZA RA 真正的核心能力。当然，ZA RA 后面有大量的支撑，面料早已经准备好了，在全球离消费者最近的工厂，已经放在那儿了。

其实，中国山东也有一家千人中型服装企业——红领集团，解决了“私人定制与工业化批量生产”相冲突的世界难题。红领集团这家主业为西服定制的中国企业，很早就发现，只要积累足够多的数据，客户有需求时，能够很快找到与之匹配的数据组合，“私人订制”就可以达到与“批量生产”一样的效率。

红领集团在北美有很多合作伙伴，他们大多是品牌门店。这些店要做的事情，就是搞清楚顾客的西服定制需求。他们在自己的店里给顾客量体，花5分钟时间采集身体19个部位的21个数据——在定制西服领域，红领号称采集的数据最为完善。红领创始人张代理先生开发了一个方法，能够准确掌握一个人的身材细节，不仅量出了尺寸，还能判断形体，比如是否驼背。

简单点讲，就是一个几十年的老裁缝“将自己非常细致的经验进行数据化”。目前，红领集团有一半收入来自海外，一个美国代理商每天最多可发出400多套西装定制的订单，每套定制西服上千美元的价格，这让红领不必在意布料和成衣每次往返美国高达130美元的成本。

戴尔、ZA R A 通过借助新的制造和零售模式，创造了新的市场。而红领集团尽管创造的市场有限，但高效率的“私人定制”明显增加了服装产品的附加值。“新制造”正是通过充分利用现代信息技术，将信息网、销售网与供应链融合起来，使制造商可以动态感知用户需求，从而组织研发、制造和服务，做好高附加值产品和做大市场。