组织变革的三个关键时刻

　　企业组织变革的过程包括三个关键时刻，即创建新理念、将想法转化为企业内部的迭代行动以及场景迁移。

　　所谓践行知识，即日常所言“学以致用”。

　　核心在于将所拥有的知识依情境转化，这个转化的过程本身也成为知识再构建的环节。美国菲尔丁研究院约翰·奥斯汀（John Austin）教授在2013年发表的《践行知识：三个关键时刻》里提出包括企业的设计和变革在内，任何机构推行新的举措时都存在着一个将知识付诸实践的转化过程。奥斯汀在文中将知识转化的发生定义为“时刻”，并总结了三个关键时刻：

　　时刻一：创建新的理念，即将新的想法与企业所处环境结合，找到一个对于企业而言有意义的方案或理念。

　　时刻二：将想法转化为可持续的行动，能够将想法落地并形成企业内部运营的惯例。

　　时刻三：场景迁移，能够将时刻一的想法或者时刻二已经执行过的方案用于企业不同的场景中。

　　本文在此框架基础之上，结合2016~2018年重庆移动的组织设计与实施案例，提出了两个新的观点，一是修订了奥斯汀教授的时刻二，将“可持续的”行动改为“迭代”行动，强调企业持续精进的动态，以应对VUCA时代的未知及不确定因素；二是建议将知识转化的三个时刻扩展为研究企业变革过程的一个“影像”工具：借助勾勒知识运用、转化的点状分布来观测组织变革在时间长轴里的路线轨迹。

　　改变是世界的常态。如同当下企业，内外部环境始终在动态之中，对应的管理战略与方案也保持灵活性。既然如此，如何界定变革管理的边界？

　　2002年，管理大师哈里迪莫斯·索卡思（Haridimos Tsoukas）和罗伯特·齐亚（Robert Chia）等，在关于变革管理的一篇经典论文中提出，无论是否有预先计划，变革是持续流动的现实存在。面对组织发展学者普遍青睐有计划的变革，该论文一方面认可普适理论，另一方面提出即便是最完美计划的变革，每一次执行时都会遭遇其独特性的过程。

　　本文基于此理念及该论文作者之一奥斯汀（Austin）2013年的研究成果，从知识的转化、应用及建构层面将变化流程拆解为三个关键时刻片段：（1）创建新理念（战略）；（2）将想法转化为企业内部的迭代行动；（3）场景迁移。

　　时刻一：创建新理念

　　这是最能体现企业创新与创造力的时刻。最大的挑战在于其灵光乍现、捉摸不定的表象。然而，本质上仍需要借助缜密而严格的流程来引导推进。这个时刻需要处理好三个重要的行动要素：（1）适当的人员选配；（2）对现状的充分质疑；（3）投入到冲突对话里的时间。强调冲突是因为，有意义的创新往往是在似是而非、彼此矛盾的观点对峙里喷涌而出的。

　　在这个时刻需要克服的障碍包括过于自信、害怕失败、思想或理论参照系过于狭隘，以及非黑即白的二元决策习惯。对于团队而言，要突破现有的自信或是成员间推脱搪塞、害怕失败的心态。行动的第一步必须保证团队内部能够公开、诚恳地面对真实信息。其次是借助相关战略分析工具作出理性判断。例如沃顿商学院休梅克（Schoemaker）教授提出的情境规划工具或者蓝海战略分析等。通过工具帮助将所有能够产生重要影响的不确定性要素以结构化的方式演练、讨论和分析。务必要规避团队为求和谐，将关注点放在行业或市场潮流趋势的共识分享上。如有需要也可以借助外部资源支持以拓宽视野，突破现有思维局限。简而言之，卓有成效的变革始于方案的推陈出新及战略角度。

　　以重庆移动的组织结构设计为例。公司新总经理2015年12月上任后发现重庆公司直接管理38个分公司，是中国移动集团内最大的管理幅度。分公司“小而全”现象突出，资源配置紧张。各个分公司的体量差距过大，竞争能力弱、分公司之间存在内耗和摩擦。分公司人才结构失衡，人力资源矛盾突出，资源效率低。这些困难倒逼管理者考虑优化公司组织架构和管理方法。解决方案集中指向两个目标，一是要减小市公司的管理幅度，提高精细化管理能力；二是要整合分公司资源，增强一线作战能力。

　　在探索新方案的过程中，重庆移动的战略部门不仅仅对标其他移动分公司，同时将视野拓展到国外同行，并借鉴2015年中国军队结构调整的理念。第一轮试点方案是在2016年10月开始将城区4个分公司合并为2个。在顺利完成之后，核心团队注意到，公司曾经也有过这样的尝试，失败原因在于郊区地方政府利益诉求带来冲突，如果将直接合并的方式复制到全公司，可能带来社会风险。

　　于是从2016年12月开始，公司再度密集调研，结合本次组织设计的初衷（减小管理幅度，整合资源强化一线实战），最终创造性地提出了“一企两制”的结构，即在公司内实行主城区和远郊区县两套管理模式，形成横向和纵向两种职能部门，38个分公司整合为10个区域经营机构。主城区和直辖市城区模式相同，由原来7个分公司整合为3个。

　　在各区县成立了7个区域事业部。事业部作为市公司派驻的横向管理机构，协助管理31个区县分公司，但非法人机构，总体定位上与区县分公司区隔。在沟通上，对外便于区县分公司协同开展与区县政府等合作伙伴的沟通；对内可消除一线经营主体弱化的顾虑，有利于公司生产经营稳定。这样增设了区域事业部一级，乍看背离了当下强调极端扁平化的组织结构潮流，以至于初期在设计团队内部也有质疑。

　　但是随着讨论的深入与完善，大家认识到“一企两制”恰好应对了重庆独特的大城市、大农村的二元结构，是区县资源整合利用最合适的选择。从2015年12月新总经理到岗发现问题，到2016年10月出台试点方案，再到2016年12月总结试点成功经验，发现风险，从而最终提出“一企两制”方案，其过程至少有两轮关键的“时刻一”，第一轮是试点方案，即分公司合并的提出；第二轮是修正第一轮试点方案，确定“一企两制”。

　　时刻二：将想法转化为内部迭代行动在实际工作中，这个时刻往往容易与人们认知习惯里的变革管理执行全过程混淆。

　　时刻二的定义是那些时间片段——了解创新想法或战略的人在企业内部里推进该想法，使之落地的各类互动环节。时刻二挑战组织发展的综合实力。企业内部多大程度上能实现这种转化，取决于组织惯例在变革压力下的自我更新效能，这和各层级的领导能力以及组织内部长久以来应对变革所形成的“认知框架”密切相关。

　　企业的“认知框架”是抽象、普遍的行为方式或者处理原则。加州大学费尔德曼（Feldman）教授曾定义两类组织惯例，一类是确保组织平稳延续的行为习惯，如前述“企业认知框架”；另一类是执行类惯例，体现在具体的行动、特定的人员在特定时空里。后者在绩效目标的激励下与前者形成有效互动，引发组织惯例的与时俱进。管理实践最大的挑战在于经营者一方面要识别内外部环境变化，及时推出“创新方案”（时刻一）；另一方面也要在该方案实施环节里同时改进，实现迭代将创新的方案通过执行类惯例，内化到团队成员的行为中，从而逐步更新企业的认知框架（时刻二）。

　　具体而言，时刻一的核心是能够激发核心设计团队的智慧，借鉴外部资源；时刻二的重点在于如何启动、强化执行类惯例的势能，从而推动“企业认知框架”的演变。此时要求能够引导群策群力，用目标的认同及荣誉感激发团队的主观意愿；同时借助企业内部学习机制促进从个体到群体的认知变化，以阶段性反思的方式将这些变化外显，迭代“企业认知框架”。

　　重庆移动从2017年3月宣布改革方案之后，就始终要求各个团队用动态复盘的方式确保小步走的同时及时进行调整。各层级的管理者在此过程中，要有意识、有技巧地将绩效目标与团队不成文的“认知框架”交叉互动，激发团队动能尤为重要，领导力是这个时刻不可或缺的首要前提。

　　处理这个时刻需要把握三个重要特点，首先是理解各相关方在利益上的不同，不厌其烦地与利益相关方交流对话，达成共识。其次是用项目化管理方式推进变革方案落地，与此同时提供时间及资源上的持续支持。重庆移动改革方案最终公布是在2017年3月，从当年10月开始分别针对新结构里各个部门决策职能、人员及资源配置再度出台优化方案。在间隔期（3~10月）里通过组织7个跨区域跨部门的职能团队分别以项目制方式，做出落地细化方案。项目管理机制在全过程里扮演了重要的角色，由总经理领头，战略部日常协调，7个跨职能项目经理由职能部门人员兼任。在把控一个完整财年的时间窗口前提下给予各个团队及时支持。项目管理的原则是主次清晰，模糊不清之处以支持绩效为优先原则，务实为本、在矛盾中前进反而激励了团队认知框架的进化。

　　最后是灵活的执行。这点在各个区域事业部人员到岗环节尤为凸显。由于区域事业部是增设部门，从原有各自子公司里调配人员涉及能力、个人兴趣、工作场地转移乃至家庭等要素，容易出现冲突。因而在3月方案公布时，除了党、政、法这些岗位之外，其他职能岗位遵循“宁缺毋滥”“业绩导向、有为才有位”的原则，由对应的项目团队细化人员选聘标准流程细节，同时通过灵活机制确保所需职能不受干扰。这原本是个矛盾体，方案公布后，远郊对于区域事业部业务岗位支持需求激增，人员又迟迟不能到位。但在绩效目标动力激发下，业务部门自发找到了“人员派驻制”这个迭代方案——在总部确定支持区域事业部的技术人员，借助各种通信技术加上短途差旅方式即可完成工作，无需涉及人事关系变动，也就没有必要按照传统思维，将人从市区搬迁到各个事业部所在地（“企业认知框架”的进化）。但必须强调执行过程中灵活度与边界的把控，两者的动态平衡是对领导力在变革实施环节里最为核心的挑战。

　　时刻三：场景迁移

　　场景迁移是指在某个方案试运行取得成功之后，从某一个区域、部门或阶段的成功向更广阔的范围推行。所谓成功可以复制，正是人们在这种场景下心理预期的真实写照。然而，从知识管理的角度，这个时刻有几个风险需要考虑。

　　首先，人们通常在选择试运行时，本能地选择容易成功的区域、部门或阶段，这往往导致习得经验普遍可复制性的欠缺。其次，人们的自我认可本能偏见，容易让视野受限于收集佐证能够成功的信息，忽略推广时可能遭遇的复杂市场独特性的挑战，这点对于负责试运行的团队而言尤其需要警惕。比如宝洁公司，在中国市场的前20年里始终沿用总部成功的经验，反而最终失去对快速变化成长的中国消费品市场的掌控。

　　重庆移动在2016年10月将城区4个分公司成功地合并为2个，当时团队的第一反应也是将此经验直接复制到全公司。但审视历史上的类似失败案例之后，团队冷静比较城区与郊区在重庆独有的体量特征，这个环节便是时刻三。之后，团队再度寻求内外部信息支持，通过时刻一的过程拿出了最终方案。可见，即便是同一家公司内部，复制试点成功经验，通过时刻三也有可能需要重复时刻一的环节。

　　在技巧层面而言，时刻三的把控核心在于新场景与之前试点的异同。在理解以上三大风险基础之上，团队可以借助于工具如重新排序环境不确定因素、重温利益相关方分析图、练习Klein项目倒逼分析（假如场景迁移失败了，会是哪些原因造成的）、更新客户（市场）痛点等更好地制定场景迁移方案计划。

　　改革开放40年，对于擅长学习的中国企业而言，无论从技术到管理都面临着从何学起的困境。以重庆移动为例，从2010年开始其上级单位中国移动集团就想借助行业自有优势，推进大平台共享，强化前端的市场属性。后来的“一企两制”虽然与最初目标不一致，但得到了内外部的认可及经营绩效的佐证，成为中移动2017年的集团明星和示范。可见法无定法，变革方案可以适时调整，若过程引领得当，即便是人们脑海里偏保守的西部地区团队，也能如此有效地将迭代成长的理念融入行动。

　　这恰是本文想强调的观点：变化过程里或许未必始终伴随着知识的产生，但是知识的应用转化、迁移乃至创建本身必定构筑该轮变化的关键节点（里程碑），并为变革提供相对应的价值创建。三个关键时刻旨在抓取变革过程里这些有价值的片段，如同运动场景中的拍照定格。当照片积累足够数量之后，可由点入面，描绘每一轮与知识相关的变革轮廓，找寻其独有的运行轨迹。企业也可以参照本文提供的管理工具，运用到变革过程中，帮助企业实施变革管理。

　　最后，如果可以收集更多的本土企业实证数据，将其各自的变革轮廓勾勒汇总，将能够整理出管理大师索卡斯和齐亚提到的变革流程的普遍性规律，这将是改革开放40年独有的社会转型体系下，企业变革管理经验的最好总结。

　　文/郭馨宇 中国移动无锡分公司人力资源部

　　张建慧 菲尔丁研究院 （Fielding Graduate University）组织发展与变革博士

　　约翰·奥斯汀（John Austin） 菲尔丁研究院（Fielding Graduate University）组织发展与变革教授

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