“选窝”策略：破解“佛系”员工激励困局

　　耀眼的明星是照亮组织道路还是窃取他人光芒？这个横亘在管理实践中的难题，被美国学者丽贝卡·凯赫和丹尼尔·扎巴尔称为明星效应的“双面性”。他们分析了456家生物技术公司近30年的数据，发现明星员工对企业的发展确实发挥引领作用，但是他们的存在也限制了组织中其他创新领导者的出现。

　　因此企业领导者面临着双重挑战：一是激活绝大多数存量“佛系”员工的竞争状态；二是摆脱“明星依赖症”。事实上，这两个问题具有内在的逻辑一致性，可一并解决。普通员工被激活，一则可以解放明星员工，让他们从事务性活动中解脱出来，好钢用在刀刃上；二则可以通过反向平衡操作，增强明星员工对普通员工的权力依赖，打破“明星独大”格局。

　　问题在于，激活普通员工使之成为明星员工，在一定时期内是不现实的。明星之所以是明星，除需要先天禀赋外，还需要经年累月的专业训练，更需要时机和高人垂青，才能累积显赫知名度和丰厚的人脉。所谓“万物负阴而抱阳，中气以为和”，管理的魅力在于寻求平衡点，让每一个人都能在动态平衡中发挥所长。错位寻求优势，实现有机互补，可能是有效的问题解决之道。而自然界中特有的“选窝”效应，为我们提供了有益启示。

　　何谓选窝效应：后出生的孩子更善于独辟蹊径

　　德国科学家朱丽亚·弗伦德及其团队发表在《科学》上的一项行为遗传学研究，揭示了生物界一个有趣的现象。两个基因完全相同的孪生小鼠出生后生活在同一个复杂的环境中，三个月后它们发展出迥异的性格。但是另一对孪生小鼠被分开来养，三个月后却有着相似的性格。研究揭示，养在一起的孪生小鼠之间存在竞争，因而发展出与环境不同的互动方式，导致海马体中的神经元重新“洗牌”，形成不同的性格。而分开养的孪生小鼠不存在彼此之间的竞争，相同的基因主导着相似的性格。

　　学者们把这一令人费解的现象称作“选窝效应”，表明生活习性相同的物种，为避免生态位重叠，会主动错位寻求优势，建构自己独特的角色和地位，从而让自己成为生物多样性中不可或缺的一部分。

　　这种现象在社会生活中同样存在。沃顿商学院的亚当·格兰特教授在其经典著作《离经叛道》中以喜剧明星为例，对“选窝”进行了诠释。喜剧的本质是荒诞，展现出现实中的错位、反差和乖张行径，因而喜剧演员比一般人更需要叛逆和创新精神，是演绎另辟蹊径的最佳人选。格兰特教授在分析100位伟大的喜剧家后，惊奇地发现约80%的人都是后出生的孩子，而且发现他们的哥哥姐姐通常都从事传统行业。这种现象只能用选窝效应来解释：面对哥哥姐姐先天的卡位优势，后出生的孩子往往会选择用其他方式脱颖而出，这深深地影响了他们后续的职业选择和创造力。可以说，选窝作为错位求生的策略，在强者面前完美地演绎了弱者教科书式的成功逆袭。

　　选窝能否化解“明星激励困局”

　　选窝的魅力就在于打破生态位重叠，避开与强大对手正面竞争，找到自身的价值“洼地”，从而精准定位，并建立与之配套的优势资源体系，成就独特的自己。无疑，它对于化解“明星激励困局”不啻是一剂良药。

　　首先，选窝是激活普通员工的正确路径。相对于耀眼的明星员工，普通员工更像“后出生的孩子”，逆袭之路并非像想象的那么简单。哈佛大学教授阿尔伯特·巴拉巴西和他的团队，研究了49万名艺术家的作品展览和拍卖情况。这份发表在《科学》上的论文通过翔实的数据分析得出职业生涯成功的两大要诀。一是“抱大腿”，在职业生涯早期就选对位置并得到重要人物提携的，更容易脱颖而出，成长为明星。而“站错队”的艺术家，职业生涯早期夭折的概率更高。二是“成名要趁早”，那些起点低的艺术家能够在职业生涯晚期实现逆袭的，成功的只有10%左右。

　　因此，从某种意义上说，那些过着“佛系”生活的大多数平庸员工要实现“咸鱼翻身”是异常艰难的，但也不是没有可能，选窝策略就是正确的路径——避免与明星员工“正面交锋”，错位寻求优势。

　　其次，选窝是解放明星员工的正确方式。虽然明星员工具有能力上的“溢出效应”，但是个人的时间和精力毕竟有限。作为组织的火车头、顶梁柱，很多时候他们还是职场雷锋、救火队长、孤胆英雄，角色的叠加、组织的依赖、大众的期待，都成为绑在身上的沉重枷锁，能者多劳演变成能者多“牢”，让明星员工苦不堪言，甚至情感枯竭。

　　正如巴拉巴西分析的那样，要选对“窝”，就要先学会“抱大腿”，即以能够与明星形成互补为原则进行差异化定位。正如“尺有所短，寸有所长”，抱明星“大腿”，不仅可以替明星分担任务，更重要的是在一定程度上可以弥补明星员工的短板，在增加普通员工权力再生的同时，也强化了明星员工对普通员工的权力依赖，有助于打破“明星独大”的格局。

　　另一方面，光彩奪目的明星员工并非像我们想象的那样风光无限，所谓“盛名之下，其实难副”，很多时候他们也战战兢兢、如履薄冰，既要应对嫉妒、拆台等各种暗流涌动，也时时担心自己被取代。学者丽贝卡·凯赫、大卫·里帕克和斯科·特宾利的研究表明，当明星员工与其他资源紧密联系时，就会减少被替代的风险。而“选窝”恰好是错开明星员工的领域，避免生态位重叠，并借助明星“大腿”形成错位优势，反哺明星员工。如此一来，不仅可以缓解“盛名综合征”带给明星员工的压力，还可以实现双赢，推动组织在更高层面上实现协同。

　　选窝二原则，拯救“扫地僧”

　　选窝根植于人性，而人是驱动向上的，正所谓见贤思齐，这里就产生一个疑问：为什么明星引领下却大量存在“麻木的大多数”？或许管理大师彼得·德鲁克的警告是主因：没有无能的员工，只有无效的激励。

　　深陷“明星激励困局”的组织中，那些被明星眩光遮蔽处于“灯下黑”的普通员工，往往不会选窝、不愿选窝、难以选窝，甚至选了也白选，正如著名咨询专家拉姆·查兰在《高潜》一书中指出的那样，大量的“扫地僧”被陡峭型的激励制度埋没了。

　　透明预期原则：跳一跳够得着 不论是十里春风得意处还是四面楚歌失意时，追求更好的自己是每个人的权利——即使不能像明星员工一样挥斥方遒，享受组织最高礼遇，也会坚守职业操守，安贫乐道，正所谓失势不失志。但是为什么在明星光环下普通员工更容易“失势又失志”？因为人具有参照依赖特性，往往会透过“参照点的选择→论证→判断有无改善可能”的过程进行心理模拟，如果没有改善的可能，个体很可能就会安于现状，不思进取。换句话说，如果组织缺乏“跳一跳够得着”的激励机制，让普通员工感到无论如何努力都无法缩小与明星员工之间的巨大鸿沟，他们很可能放弃努力，沦为“不求有功，但求无过”的沉淀层员工。

　　因此，组织在绩效目标和激励制度设计中，一定要透明可预期，让普通员工通过“选窝”能够体验自身独特的价值，看到自我发展的高度，这是“选窝”策略得以实施最基本的要求。

　　避免冗余原则：互补不是备胎 研究表明，无论明星员工之间还是与非明星员工之间若素质存在重叠，都可能导致组织冗余。组织冗余带来的不仅仅是资源浪费，还是潜在冲突的来源。新零售旗舰企业StorEnvy创始人乔恩·克劳福德想打造一个明星云集的超级团队，在招聘时专门寻找那些拥有众多粉丝的知名设计师。但很快就发现，全明星团队并没有带来卓越产品上市，因为很多好的创意在磨合过程中，被那些“知识心理所有权”浓厚的设计师们在反复讨价还价中要么被扼杀，要么失去先机。这就是“明星冗余”带来的后果。

　　因此，选窝的第二原则是要引导普通员工避免走模仿明星员工的老套路子，不做备胎，在互补的领域寻求错位优势，达到“夫唯不争，故天下莫能与之争”的境界。

　　选窝三策略，新星的进阶之路

　　选窝的成效取决于策略的选择是否得当，而这又离不开团队管理的基点：有效的组织机制设计和配套的支撑体系。

　　选准“窝”：互补分类，有机配对 推动选窝，首要的是要找准“窝”。鉴于明星员工也存在不同类型，各有长短。因此，要根据不同明星的特点，精准选“窝”。

　　第一类明星是绩效明星。他们贡献了组织绩效的主要部分，往往是技术上的精神“洁癖者”，忠诚于自己的事业甚于自己的组织。同事之间的细微差异就会引发他们莫名的排斥感和敌对情绪，这种现象被管理学家朱迪恩·怀特定义为水平敌意。也就是说他们一般会用自己极端的标准和要求审视队友，一旦别人的表现不尽如人意，就会产生水平敌意，不屑与之为伍。面对“高冷”的绩效明星，普通员工在选窝时，除了注意技术上的互补，更重要的是要补强人际技能，在明星员工与组织之间扮演凝聚者角色。

　　第二类明星是关系明星。他们拥有广泛可用的人脉圈。因为社交占据了他们的大量时间，在业务精进方面自然不如其他明星。普通员工在技术层面寻求局部突破，以便在关系明星沟通客户时，及时技术跟进。

　　第三类是全能明星。他们集合了以上明星的优势，以一己之力拉动组织整体发展。作为组织舞台上的绝对主角，他们也有身心疲倦的时候，同样需要“歇歇场，蓄蓄力”，作为配角的普通员工随时做好替补出场的准备，这也是他们脱颖而出的最佳时机。

　　互补式依赖：权力再生与平衡 太极功夫的精华在于“让”，一让到底，不争上下、不争左右，跟别人巧妙错开，职场“选窝”的魅力恰是如此。普通员工秉持“人取我予、人予我取”的理念，在对明星员工提供关键性资源补充的同时，也在增加自身的权力再生，加大明星员工对自身的权力依赖。从这种意义上说，我们可以把他们重新定义为有潜力的“新星”。而组织要做的就是顺势而为，变传统“单方支持”的状态为“动态互补”的平衡局面（如图1）。要实现这一初衷，企业必须打破传统过度向明星员工倾斜的“陡峭型”激励体系。

　　在传统格局下，明星领衔的组织结构往往是一种陡峭的金字塔形结构，而激励结构是倒金字塔形结构（也就是说越处于塔尖，资源分配越多），两者叠加在一起一定是个不稳定的结构。在选窝互补的格局下，企业首先要做的是如任正非所说的炸开“金字塔”顶端。这体现了一个世界级企业的气度和境界。它让选准“窝”的新星能够切实感受到自己的人力资本增值优于企业财务增值，无疑给他们持续为错位优势投资注入强大的动力，也可以牵引更多的普通员工采取“选窝”行动。同时也可以为明星员工制度松绑，“食君之禄，忠君之事”，毕竟钱拿得太多，必然事必躬亲。为此，我们建议企业构建高位均衡的激励体系。高位，即水平高，有助于吸引留住明星員工；均衡，即双向满足的平衡状态，或者更精确地说，实现企业工作要求与员工内在工作价值需求相匹配，让每一类群体都能感受到自我价值。

　　新星联盟：用联盟结构拥抱最大弹性 根据理查德·爱默生提出的权力依赖理论，要维持互补式依赖结构的稳定，就要通过“价值提升”与“联盟形成”两种方式进行平衡操作。一方面，企业要进一步根据明星特点分类引导普通员工选准“窝”，抱稳“大腿”；另一方面，持续完善高位均衡激励体系构建，让普通员工进阶“新星”，甚至成为“大腿”，自我价值持续得到提升。但是在明星员工引领组织发展的背景下，这样做还不够。非明星员工形成“新星联盟”，用最小的结构拥抱最大的弹性，是一个理想的选择。

　　成立联盟不是人为地在组织中划分一个断裂带，更不是为了分庭对抗或打败明星，而是为了在“窝”与“窝”之间形成一个网络化的沟通和信息分享机制，以便更好地为不同类型的明星提供互补性支持，并避开生态位重叠。同时，集众人之力的“新星”们在制衡明星“一股独大”方面也会发挥积极作用。

　　明星是组织的滤镜状态，非明星才是组织的底色。在企业竞争力越来越取决于少数明星员工贡献的背景下，并不意味着普通员工没有机会，他们也并不必然会退化为“平庸的大多数”。相反，通过“选窝”策略，避开生态位重叠，并借力明星员工，形成互补式依赖结构，可以帮助普通员工赢得错位优势，增加权力再生，从根本上摆脱所谓的“激励一个人，麻木一群人”的明星激励困局，推动组织在更高层面上实现协同。

　　马君 彭媛