模仿是一种可耻行为吗？

　　“你这个产品是模仿某某某的吗？”

　　作为专业媒体记者，如果我问出这个问题，我想不少企业的被采访者一定会非常不爽，甚至是愤怒，认为我看不起或在侮辱他们。这与他们是否真的在模仿或没有模仿无关，而且很有可能那些偷偷模仿了他人产品或创意的企业会更加愤怒，因为我揭穿了他们。

　　在他们心里，模仿是可耻的、不好的、拿不上台面的行为。即使他们模仿了，也一定会想方设法的改动一些地方，如界面、造型什么的，让你一眼看不出来，并冠之以“自我研發或创新”的称号。当然如果你看出来，你也不能明说。尤其现在是提倡创新的年代，国家都在倡导“万众创新”，你说我模仿，不是故意给我难堪，和我过不去吗？

　　模仿真的有这么不堪？是一种可耻行为吗？

　　现在让我们思考一下，目前创新最活跃、最丰富的是哪个领域？

　　好好想一想 … …

　　是互联网！

　　对不对？我想这个答案没人会质疑。

　　这个聚集着无数聪明大脑的行业，每天都会迸发出无数创新、创意，数量远远高于专业AV行业。

　　然而回顾一下中国互联网的发展历史，却发现有一些“可耻”。

　　“可耻”之处在于--现在你耳熟能详的、叱咤风云的那些知名互联网公司，创业之初几乎都在模仿。

　　以模仿出道

　　如中国第一个搜索引擎--搜狐。

　　90年代末留美归国的张朝阳，模仿美国Yahoo雅虎做了一个简体中文搜索引擎和入口网站。初始他把这家创新公司命名为“Sohoo”（搜乎），一方面表达了公司的主要功能，另一方面还仿效了“Yahoo”的尾音。但不久他就把公司名称改为“Sohu”（搜狐），以降低二者的关联性，避免人们过度联想。

　　美团模仿的是Groupon。

　　美团创始人兼CEO王兴曾被《福布斯》（F o r b e s）杂志称为“克隆家”（“T h e Cloner”）。他靠着连续模仿，在中国互联网打响了自己的名号。王兴曾先后模仿Facebook创建了“校内网”，后来出售，新东家把它改名为“人人网”；之后的2007年模仿Twitter建立了“饭否”网；2010年王兴再次模仿Groupon的商业模式，在中国推出团购网站“美团”。

　　如今如日中天的阿里巴巴淘宝网，也是模仿当时全球最大的电商巨头eBay的模式。当它上线的时候，还被西方媒体嘲笑为又一个模仿的产品。

　　此外，新浪微博模仿的是Twitter，滴滴出行模仿的是Uber，今日头条模仿的是BuzzFeed，百度模仿的是谷歌。这里插播一条趣事，当时还有一家公司模仿、更确切的说是“山寨”了谷歌。“山寨”到什么程度呢？

　　据时任谷歌中国区总裁李开复回忆：在2008年12月11日晚上，中国某知名媒体在新闻节目中花了6分钟时间，播出了一则对谷歌中国造成严重伤害的报道。节目里，用户在谷歌中国网站搜索医疗信息，结果却出现了假广告，镜头拉近，谷歌的中文标志刺眼的出现在上方。

　　谷歌中国立刻陷入大众信任危机，媒体和用户强烈要求谷歌对此做出解释。谷歌工程师们立刻进行了搜索排查，却始终无法找到新闻报道中的页面。直到晚些时候一位工程师终于查出了原因。

　　原来电视节目里用的搜索引擎并不是谷歌，而是中国的一个山寨搜索引擎完整的复制了谷歌，从版面设计、字形到体验，几乎一模一样。该网站的搜索结果和广告是它本身的，但他们包装的效果让用户很难将它与真正的谷歌区分开。

　　模仿是创新的前奏

　　即使如此，包括李开复在内的很多人，对模仿还是持肯定态度。

　　李开复认为，创新不是凭空产生的，需要土壤和环境。早先互联网创新之所以大部分出自美国，是因为美国具有先发优势，基础良好，人才众多。大学、公司和前辈工程师形成了彼此学习、培养和传承的良好环境。创新需要建立在这样的教育、指导、实践和灵感基础上。相比美国，中国互联网起步较晚，没有这样的环境、找不到可以提供指导的良师益友或可以效仿的公司，只能去海外寻找、学习、模仿和借鉴。

　　当然，把别人的成果直接商业肯定会被人诟病。但这段经历让中国的互联网公司积累了用户界面设计、网站架构和后端软件开发的初步经验。事实上模仿只是中国互联网的起步阶段。第二阶段，中国创新公司不再是简单的模仿，而是从美国的商业模式中获得灵感并在市场中激励竞争。

　　中国公司知道想要赢得市场，不仅得击败他们仿制的产品，还得击败国内大批竞争对手生产的相似产品。他们不断调整商业模式，最终优化为最适合本地市场的形态。

　　与美国相比，中国的竞争异常激烈，因为大家都在模仿和借鉴，这也迫使中国公司要不断创新。需要持续不懈的迭代产品、管控成本、完美执行，从而获得高估值，来募集庞大资金，进而设法建立坚实的护城河阻挡其他竞争者。这一系列血与火的考验，练就了世界上最强的创业者。

　　打败“老师”

　　如果把中国企业曾经模仿的公司比作“老师”的话，那么我们接下来看看模仿者是如何打败他们“老师”的。

　　马云用了五年时间把“老师”eBay赶出中国。

　　2002年当时全球最大的电商巨头eBay进入中国，并收购了当时中国最大的在线拍卖网站--模仿eBay的“易趣网”，对马云造成巨大威胁。马云是如何应对的呢？马云分析：虽然当时eBay很强大，但在中国采用的是全球统一化产品、决策权高度集中总部，这使其反应速度、新功能开发迟缓、且不重视本地化。据此，马云与其淘宝网团队大打本地牌，不断调整功能适应中国用户独特需要。最强有力的本地化措施就是支付及营收模式。在支付方式上，为克服用户在线购物信任感不足，马云创立了支付宝（Alipay），并增加了买卖双方可以实时沟通的功能。在营收模式上，创建了“免费+增值服务”的模式，基本功能免费，增值服务收费。而当时在eBay发布和售出商品都要收费，如买方使用eBay旗下的PayPal付款，卖方还得支付一笔费用。

　　之后的结果可想而知，淘宝网飞快地抢走了eBay的用户，eBay的市场占有率如自由落体般下降。即使eBay的CEO梅格·惠特曼亲自来中国督战，也没能奏效，不得已在2007年退出中国市场。

　　百度也是依靠本地化不断迎合中国用户需要，把“老师”谷歌挤出了中国。

　　李开复作为当时谷歌中国区总裁深有感触。通过研究追踪用户视线轨迹，李开复發现中美两国用户在使用搜索引擎习惯上有很大不同。美国人把搜索引擎当做黄页，用来寻找特定信息；而中国人把搜索引擎看做是“购物商场”，用来查看、试用各种商品。对于当时刚接触互联网的中国人来说，这是他们首次接触种类如此繁多的信息，得全部尝试一下。按照中国用户特点，百度在用户点击搜索结果时，采用了开启一个新窗口，而搜索结果页面还在的方式。这样用户就可以随时返回页面尝试各种其他搜索结果，而不必离开“商场”。但谷歌的全球搜索平台，是用户点击一个搜索结果，就会离开搜索结果页面，对于中国用户不适合也不方便。

　　李开复建议谷歌在中国仿效百度调整产品。但是核心产品的改变，公司总部需要经过冗长的审核流程。而且谷歌及当时其他的美国硅谷公司都很自信，认为硅谷总部打造出来的经典产品完全适合全球任何用户。李开复为此力争数月才获得调整产品的认可。在此期间，百度已经用其更加本地化的产品赢得了更多用户。

　　“我在谷歌的4年，这样的奋战层出不穷，我们每发展一项新功能，都要与总部打一场硬仗，这让我们动作迟缓，也让我们筋疲力尽。”李开复表示。

　　最终，谷歌不敌百度退出了中国市场。

　　Uber是滴滴出行的“老师”，但滴滴通过大幅拓展其产品功能，不仅让Uber退出中国，在应用次数上更是远超Uber。如今滴滴出行在中国每天的出行次数，超过了Uber在全球每天的出行次数。

　　被比作中国BuzzFeed的今日头条，使用了先进的机器学习算法，为每一个用户提供定制化的新闻内容。现在，今日头条的市值远超BuzzFeed许多倍。

　　美团的灵感来自Groupon，但其业务线却从团购一直拓展至电影、外卖、酒店、旅游等本地生活服务等，现在美团的估值已经十倍于Groupon。

　　模仿者为何取得胜利

　　对于创新的美国公司却大量败于模仿它们的中国公司，西方分析师经常把之归结为中国政府的管控。他们认为，中国公司之所以能够生存下去，是因为中国政府对于本地企业的保护主义，束缚了来自美国的竞争对手。

　　李开复横跨东西方，既在苹果、微软、谷歌这些美国巨头公司工作多年，也在中国做投资多年，对此现象有着更清晰的理解。

　　他认为美国公司在中国市场失败的重要原因：在于自身的策略与管理上，与中国政府并无关系。美国公司把中国市场和其他市场一视同仁，把中国企业当做一排排等待它们征服的对手。他们在中国市场的主要工作就是向中国用户销售目前已有的全球通用化产品，而不是针对性的打造适合中国市场的新产品。他们对本地化的抗拒降低了产品迭代的速度，给中国公司留下了机会。中国用户偏好和全球化产品之间的每一个分歧，都成了中国本地竞争者的机遇。

　　与美国公司的竞争，促进了中国本地互联网巨头的产生，但真正让这些巨头成长起来的是中国市场的残酷竞争。在模仿与借鉴司空见惯的中国市场上，只能比竞争对手工作的更努力、反应更迅速、执行更到位才能生存。

　　而美国公司的理念是以反对模仿而自豪，大家都不愿被称为模仿者，只会把新市场拱手让给第一个吃螃蟹的人。中国公司可没有这种待遇，如果成功打造出一款用户想要的产品，第一时间不是宣告胜利，而是开始宣战。

　　“精益创业”的概念来源于美国，也是最早在美国流行开来，但对此领悟执行最为彻底的却是中国公司。“精益创业”代表了一种不断形成创新的新方法，它源于“精益生产”的理念，提倡企业进行“验证性学习”。不要等产品完美了再推向市场，而应该快速推出“最小可行产品”，以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求，并不断迭代优化产品。

　　李开复认为，这种方法并不适合美国硅谷培养的使命导向型公司，因为市场需求经常会与使命出现分歧，这时使命就可能变成负担。但市场导向性的中国公司没有这种负担，因为使命不是核心，用户才是。他们愿意让用户需求牵引公司往前走，而用户的不同选择可能会促使几百家同类公司在市场上激烈拼杀，迫使公司需要不断迭代产品、调整方案、推出新模式来应对，由此成就了无数创新力极强的中国创业公司。

　　由此，我们可以得出结论：模仿不是一种可耻行为，它是企业发展一个阶段，是创新的前奏。如果说“失败是成功之母”，那么“模仿就是创新之父”。

　　小期待

　　“你这个产品是模仿某某某的吗？”

　　当我写完这篇文章后，我期待在我下次采访再提出这个问题的时候，被采访者不再不满、不再愤怒。而是自信的说：“是的，但这只是我们的第一步，我们终将超越它！”