好食期：以情怀创业的“食品特卖”

　　2018年7月，上海多维度网络科技股份有限公司宣布完成阿里巴巴独家1.1亿元C轮战略融資。这是阿里对多维度公司的第三次投资，前两次分别是2014年A+轮和2015年B轮融资。

　　“前两轮投资，（阿里）更多是生态型的，它们觉得你的商业模式不错，团队也不错。C轮略微深入一点。”谈到与阿里的三次资本接触，这家公司的创始人雷勇谦逊而淡然。

　　多维度旗下有两款产品，爱抢购与好食期，前者是一个众人砍价、一人买单的本地生活服务平台，后者则是一个品牌食品特卖电商平台。两款产品均由雷勇一手创办。

　　创业之前，雷勇曾在大型食品分销商香港大昌行上海分公司担任高管，那时他就发现食品行业存在流通效率低下的问题。2004年他从大昌行辞职出来创办了第一家公司，生产低热量食品销往日本和欧洲。后来有一家海外食品产业基金进驻，雷勇渐渐退了出来。2012年，生活中观察到的食品业的问题再次触动了他，于是他决定二次创业，希望对这个行业做出一些改变。

　　好食期诞生记

　　创办好食期前，雷勇已经凭借前一个创业项目爱抢购将公司在新三板挂牌了。

　　爱抢购创办于2012年，起源是一天晚上，雷勇在上海南京西路的一家咖啡馆里待到临近打烊的时候，他看到店员准备把柜台里的三明治和蛋糕往垃圾桶里倒。倍觉可惜的他问店员为什么要扔掉，与其浪费掉，还不如便宜点卖给他。店员的回答也很有意思，公司没有规定可以打折，要么你原价买，要么我打烊时倒掉。

　　后来，他在家附近的面包店也观察到类似的现象，不过这家店比咖啡馆灵活一些。到了晚上五六点时，面包就开始打折，但是到打烊时，总还剩下十个八个，命运依然是倒进垃圾桶。

　　这个观察深深触动了他，为什么科技已经很发达、管理手段也很先进的今天，还会产生这种浪费现象。虽然对于一家家店而言，没卖出去的十几二十几个面包完全在预期损耗范围之内，但如果是连锁店，总量加起来并不小，至于整个社会，浪费的量就更大。

　　2012年的时候，移动互联网已经普及开来，那时拼团网购正流行。雷勇想到能不能做一个工具，让这些店铺以倒计时折扣的方式，比如从晚上6点开始五折，每过半小时，再降一折的促销方式，让周边来往的人看到这个促销，将本可能被倒掉的面包、蛋糕卖出去。

　　就这样，爱抢购诞生了。发展过程中，其模式渐渐发生迭代，如今以“拼团砍价”功能为主。雷勇的设想是，商家与其每天打烊时扔掉几个面包，不如提前把这些量拿出来，放在爱抢购上供用户砍价购买。一来，商家多了个推广的机会与平台，让更多的潜在顾客看到这家店；二来，顾客到店消费砍价买来的商品，还可能产生附加消费。对于顾客和商家而言，是“双赢”的行为。

　　这个模式被验证是可行的。爱抢购的商家从面包店、蛋糕店渐渐发展到覆盖几乎整个餐饮业。2015年11月，在爱抢购成立30个月时，其母公司上海多维度网络科技股份有限公司完成了新三板挂牌。

　　2016年初，一次超市购物经历又触发了雷勇的新想法。

　　当时他在家乐福买了一袋意大利面，回家煮的时候，才发现这包意面的保质期还剩下不到一个月的时间。出于食品行业从业者的敏感性，雷勇想到的是临期食品为什么还要卖原价。当然，对于超市而言，正价销售保质期内的商品完全合法；只是对于消费者而言，包装食品买回家后，有效储存期限却大打折扣，总会觉得有些吃亏。

　　雷勇又在网上搜了各大电商平台，发现没有一家会告诉消费者在售商品的保质期还剩几个月。于是他又萌生了把爱抢购里倒计时折扣模式复制到包装食品行业的想法，希望让包装食品在一个更透明的环境下销售，同时消费者能得到更多的实惠和更好的体验。就这样，好食期诞生了，并在2016年6月投入试运营。

　　好食期运营记

　　爱抢购和好食期分为两个App来运营，是由两个平台上的商品性质来决定的。爱抢购上供砍价的是线下餐饮、食品门店的产品，保质期短，需要消费者到店消费；而好食期则是销售标准化的包装食品、饮料，保质期偏长，可邮寄到家，即一般电商的模式。

　　说到创办两个产品的初衷，雷勇说二者背后的理念是一致的，希望食品尽可能在保质期前销售出去，减少到期前卖不掉而导致的经济损失和社会浪费问题；实现手段则是利用创新商业模式和互联网技术手段，提高食品行业的流通效率和消费者的购物体验。

　　行业痛点：痛心的行业浪费 与蛋糕、面包等新鲜食品一样，标准化食品也存在到保质期还没有销售完而导致的浪费问题。商场、超市售卖哪怕保质期只剩一天的商品也合法，但是没有一家商超会接收剩余保质期很短的商品。原因在于食品行业有一个允收期制度，商超经营的食品，均需要按照保质期确定食品的允收期，到货食品进货查验时应当在允收期规定的范围之内。

　　大型商超和电商平台一般规定包装食品验收的允收期不超过保质期的三分之一，进口类的允收期稍宽松，但也不超过保质期的一半。对于商超等销售端而言，允收期可以保证它们拿到尽可能新鲜的商品，并在尽可能长的时间内去销售这些商品，从而降低到保质期还没销售完引起的损失风险。允收期另一方面也给厂商和经销商带来巨大压力，一旦过了商超平台的允收期，它们就必须另找销售出路，大多是体量更小、位置更偏远的销售渠道，这时流通效率和销售量则大大降低，还会有一部分商品放置过期也没有出过仓库。过期商品对于厂家和经销商而言，已经不是零资产，而是负资产，因为它们还需要付钱给专业的公司来进行销毁和无害化处理。

　　几乎所有商家都不能百分之百保证在保质期前将产品全部销售出去。一般厂商会制定一定的损耗率控制指标，最优秀的厂商通过各种管理制度甚至可以把损耗率控制在1%左右，但即便是这1%，也是一个巨大的数字。比如一家大型食品生产公司的年销售额是500亿元，1%就是5亿元。“全国加起来，每年大概有超过价值1 000亿元的食品要被销毁，这是很让人痛心的。”

　　模式创新：保质期公开的倒计时定价 如果能通过团队的努力，提高食品行业的流通效率，将这1 000亿元的损失降低到500亿元，消费者可以以优惠的价格买到合格的商品，而厂商也能够收回一部分资金，这对雷勇和好食期的团队而言，是一件极其有成就感的事。

　　用雷勇的话说，好食期只做一件事：日期越近越便宜的品牌食品特卖。这句话界定了好食品平台上的三个基准：

　　一是卖的是品牌食品，即标准化的包装食品饮料，保质期一般在6个月以上；而品牌则必须是天猫、京东等主流电商平台上都在销售的品牌。

　　二是保质期透明化。

　　三是价格与保质期绑定的倒计时定价。

　　后两者正是好食期创新商业模式的核心。保质期透明化可培养用户关注有效期的意识，倒计时价格杠杆则能起到触发用户购买欲望的作用。雷勇把好食期的目标用户称作“理性决策的购物者”，相对偏理性，追求客观性价比。“他们是聪明省钱、吃得更好的这批人，不是贪绝对便宜的。”

　　目前好食期规定的折扣标准是所有的商品6折起卖，6折区的商品保质期在六个月以上，往下分别是5折、4折、3折和2折，保质期还剩1个月的商品则自动下架。“除了快递运输的时间，我们还需要留给消费者食用的时间。在这方面，我们的管控非常严格。”

　　对于食品行业从业者而言，最重要的事情之一是食品安全的管控。好食期一开始就确定了不卖保质期不到一个月的商品。除了保质期透明化以外，好食期对平台上销售的商品制定了非常严格的批次管理规则。“比如展示页面上的参数注明这个商品的保质期到期时间是8月18日，消费者收到的商品上注明的时间一定是这一天，不会是17日，也不会是19日，差一天都不行。”

　　在雷勇看来，无论是平台自营还是第三方商家，平台必须有统一且严格的标准制约，才能切实保证保质期透明化真正落地。“这个条款制约，说要求高是很高，但如果你是一个规范的供应商，也没有那么难。”

　　动机管理：拒绝投机者 在商家的动机管理上，好食期也下足了功夫。目前入驻商家可大致分为三类，分别是食品生产厂商、大型经销商和进口食品的进口商与经销商。它们无一例外，都有商品库存压力，并且有快速解决库存的需求。

　　能在好食期上架的商品一定是保质期过了三分之一以上的，也就是过了大型商超和电商平台的允收期。“比如你这个月刚刚出厂的货，到好食期平台上打六折卖，我们一定是拒收的，因为我觉得你动机不对。”雷勇介绍好食期是全球第一家反向拒收不符合平台时间要求的商品。这种制度一定程度上相当于直接将假冒伪劣商品拒之门外。“从常规的角度讲，一般厂家或供应商到好食期上来销售商品，以如此低的折扣卖，应该是亏钱的。”雷勇强调好食期不是一个薄利多销的平台，尽管对于消费者而言，这个平台上可以买到实惠的商品，但对于商家而言，这个平台的意义在于可以帮助它们快速清仓，降低损耗，并收回一部分资金。

　　“假货生产商的目的是以假按真卖，获取暴利。假设假货的成本是真货的50%，在好食期上是以5折、4折、3折、2折来卖，在这个平台上它们还是赚不了钱。”在雷勇看来，好食期的商业模式就决定了这个平台的入驻商家的性质，投机者赚不到钱，自然不会进来。

　　非典型互联网公司

　　上线三年以来，好食期的注册用户量接近1亿，下单购买的用户比例接近40%，而增长主要来自后半段时间，“符合互联网企业指数型增长的特征”。

　　作为一家互联网公司，好食期的运营思路却又不那么“互联网”。它没有用“烧钱”的方式推广拉新，在前期把更多的精力放在效期管理系统建设、App交互、商品等基础层面的打造上。以效期管理系统为例，这套系统对商品的管理精确到每一个批次，而原先供应商和仓储物流使用的管理体系不能满足好食期的需求。雷勇称这几年他们花了大量的资金与时间成本来摸索管理规则和执行方案，说服供应商和仓储物流等合作方接受他们的理念并按照好食期的要求将这套规则执行下去。

　　初创企业如何说服供应商把货放到这个平台上销售，让它们接受并使用细琐而精确的效期管理系统？“我选择了一条更慢更艰难，但可能也是更扎实的路。”雷勇和团队一个个地去找经销商谈，以诚相待，跟它们分析这件事对它们、对社会究竟有什么好处。起初，只有一些小经销商被说服，答应试一下。随着效果慢慢地体现出来，业内对这个平台的认知度和认可度逐渐提高，经销商和厂家主动找上门来。如今，好食期入驻商家达到1万家左右。

　　目前，好食期的月均GMV在2亿～3亿元。雷勇坦言，这个体量在电商行业还是一个比较小的规模。这跟他选择以“食品特卖”为创业切口有关。据不完全统计，食品特卖市场可达到千亿元级别，但这个市场极度分散：电商平台会不定时做一些特卖促销，线下特卖则如“游击战”一般，时间与地点更加不固定。“要把这个千亿元规模的行业整合起来，是一件非常困难的事情。”

　　效期管理系统相当于打造基本功，而要实现腾飞，离不开完善的供应链这个助推器。今天国内电商的仓储物流等基础设施已经相当扎实，但如何与食品厂商及分销商就分散在全国各地的货物实现无缝对接、及时发货，需要在人员、系统、信息等软件设施上的完善。在雷勇的计划中，完成阿里巴巴C轮融资后，好食期会继续加强在供应链建设上的投入。一方面，与第三方仓库合作建设区域性的仓库，对接不能直接2C的厂商与经销商，帮助它们实现及时发货；另一方面，与菜鸟物流体系加强合作，进一步夯实供应链体系。

　　六年多来，模仿者和竞争者频频出现，仅爱抢购就遭遇了十几个竞品与模仿者，目前还活着的不过两三个。雷勇说这个行业的门槛既高又低。“低”在于湊足一个团队的人、做个App、找几个供应商，再刷点数据，前几年就可以忽悠到投资人；而“高”在于要想将这个模式持续下去，除了建立效期管理系统、完善供应链体系，还需要足够的耐心与信念，沉下气来，一步一个脚印地走好每一段路。“我知道我的目标在哪，路上有很多困难，反正就是逢山开路、遇河架桥，哪怕每天只往前一小步。这个过程中，我们还会有很多困难，但是我们没有困惑。”

　　雷勇观察过身边创业失败的人，他们通常有一个共同的失败原因，就是很难专注于自己选定的事情。“风口总是今年一个、明年一个，一遇到困难，他们就会怀疑自己做的事情、被新风口所诱惑，总是这样摇摆不定。”

　　“专注于一件事”，雷勇这么评价他创办的爱抢购和好食期。虽然两款App基本以每两周为一个周期的速度在迭代，但它们的核心理念与功能基本不变。“一些业内人士甚至会批评我们从来没变过。但变很容易，不变往往才是最难的。”