中国企业的可持续发展之道

　　【摘 要】面对持续改革开放，今天更需要回归到两个最重要的规律，一个是尊重市场规律，一个是尊重发展规律。只有如此，才可以让更多的经济构成要素发挥作用。在不断发展过程中保持和保证企业实现最终远景的动力，正是使一些公司成为精英企业的原因，他们能够适时改造自己，让几代人明确方向，保持优异的长期效益。现在，中国企业最重要的事情就是要打一场质量革命的硬仗。

　　【关键词】 企业管理；企业发展；案例分析；民营企业

　　Absrtact： In the face of sustained reform and opening up， it is more needed to return to two most important laws today， one is a respect for the law of market， and the other is a respect for the law of development. Only in this way can more economic components play a role. what makes some enterprises elite is the drive to maintain and ensure the achievement of their ultimate vision in the process of continuous development. They are able to transform themselves in a timely manner， give generations a clear direction and maintain excellent long-term performance. Now， the most important thing for Chinese enterprises is to win a fight on quality.

　　Keywords： Enterprise Management； Enterprise Development； Case Analysis； Private Enterprise

　　一、中国企业40年的价值进步

　　始于1978年的改革开放，是一场始于经济的变革，其带来的变革却不止于经济从企业改革角度，可以把中国新时期改革开放划分为如下几个阶段。

　　第一阶段始于1980年初，中国面临第一个转折点——实行市场改革及对外开放政策。该举措促进了中国工业化进程并刺激了经济增长，在这个过程中，开始诞生出真正的企业家和企业群体。改革开放伊始，就有了宝钢项目的设立，1980年中外合资企业出现了，1981年很多企业开始走向真正的成长路径，到了1982年、1983年，特别是1984年，大量中国企业成立，企业家群体不断涌现。

　　第二个阶段从1999年开始，中国完成第一期工业化进程。当年，中国首次面临如何向消费者营销其工业品的问题。需求增长不足首次出现在政策文件中。也就是在那个时候，中国正式告别了短缺经济，开始供大于求。

　　第三个阶段从2000年开始，中国经济逐渐步入了第二期工业化进程，其中最重要的是产业转型。产业升级意味着：向价值链的高端移动，技术升级，聚焦于地区发展，经济和产业结构更加合理化。

　　第四个阶段是从2004年开始，中国企业进入全球市场。2004年发生了两个最大的标志性事件——联想收购IBM的PC部分，TCL收购法国汤姆逊公司——从此开启了中国企业国际化的进程。

　　第五个阶段从2012年开始，互联网技术使中国企业开始与全球同行站在同一起跑线。阿里巴巴、腾讯、华为、中国高铁等开始了全球布局。中国企业开始以品牌形式出现在最终消费者心中，这些品牌已经开始在全球范围内被众多消费者认识。

　　在过去的40年，中国的政治、经济、意识形态和技术经历了重大转变。同时，这些转变也必然带来诸多社会和政治问题。世界经济也经历了重大转变，比如发生了金融危机、技术革命、知识经济兴起、全球气候变化等，以及令人不安的恐怖主义和军备竞赛。但对于中国，我们至少拥有了一个崭新的经济，称之为“企业家经济”不知是否准确，但可以肯定的是，中國开始了企业家和企业推动经济变化的时代。

　　从19世纪20年代的英国到20世纪60年代的美国，历史的繁荣是广泛出现的自主创新的结果。所以我一直认为，自主创新是推动经济持续进步和繁荣的核心。伴随着对很多中国企业持续成长的研究，我们发现最重要的讨论不在于企业的规模是大还是小，而是这个企业的可持续性。企业一定要有自己的效率和价值创造，只有效率和价值创造才能真正帮助企业持续活下去。

　　二、从起飞到领航的四个关键因素

　　我用了这样一个角度去做这项研究。根据1984年到1992年的公开数据，在3000家企业中选出候选公司。在1992年到2002年的十年间，开展持续跟踪研究，筛选出行业先锋企业。它们是在中国推行制度化和现代化管理的典范；它们对其他企业甚至中国经济发展带来了深远影响。这些企业能够十年保持领先的原因是什么？可以归结为以下四个关键因素。

　　（一）内生动力：格局情怀。这些行业先锋企业的领导者的最大特点是，他们首先是行业的领袖和英雄，之后才是企业的领导。无论是海尔的张瑞敏，华为的任正非，宝钢的谢启华，TCL的李东升，还是联想的柳传志，他们都有“行业领袖”的共同特质。行业领袖特质的核心点：引领行业的战略、发展自己并发展他人。在企业外部，他们对行业有一种奉献和引领的精神，而不只考虑自己的企业。在企业内部，他们必须不仅发展自己，更要发展他人。当领导者能够既发展自己又发展他人的时候，当领导者既有民族使命感和责任感，又能为行业进步作出努力的时候，才可以把企业带到行业领先位置上。

　　（二）管理方法：贯通中西。中国管理哲学侧重人和等级，以及人的作用和人的价值实现，比较不倾向于制度效应和规则管理。西方管理侧重规范管理、制度管理和规则管理，即在管理中特别注重建立规章制度和规则，并严格按规则办事，追求制度效益，从而实现管理的有序化和有效化。事实上，企业结合中西两种管理方式的益处及原因已不是我们研究的创新成果。包括西方百年企业在内的很多企业，都已先后实施并且倡导这样的管理方式。中国的领先企业同样实现了中西管理方式的融合，取得了平衡，解决了理论引进中的一些难题。比如，西方管理理论非常强调以人为本，但领先企业很明确地发现员工职业化程度不够，所以就将“以人为本”转化为“以执行为本”。人力资源管理方面，早期强调职能分工，但却导致了部门间的不合作和部门墙的形成，领先企业在实践中将之转向“流程导向”。在强调“人和人之间和谐共处”的文化背景下，领先企业的管理法则在企业的表述和执行过程中突出应用“移情于法”的管理方式。

　　（三）外部动力：渠道驱动。在品牌力不够时，领先企业基于自己的实践，以渠道驱动，解决营销问题。中国企业打造品牌是一种能力，不是一个梦想。打造品牌不能只是喊口号，而必须把这个能力确定下来，那就是先从销售端做起。

　　（四）发展战略：利益共享。领先企业在战略上会形成一个利益共同体，对企业战略发展起着尤为重要的作用。这包括两层利益共享：一是价值链上的共享。

　　以自身价值链为基础，企业与员工、股东、供应商、客户等利益共享。二是价值链之外的共享。包括与政府、社会的利益共享；也包括与竞争对手结盟等利益共享。

　　“利益共同体”内各成员利益越相近，合作就越可能成功。每个企业在相同环境下对待利益伙伴的方式，越接近其喜欢被对待的方式，利益共同体实现的可能就越大。体现在实践中，领先企业非常在意与政府的合作，非常在意与利益相关者的合作。他们会很好地构建包括跟员工、上下游供应商在内的利益共同体。

　　三、行业先锋持续发展的四个能力

　　以上四个关键因素成就了企业的领先地位，主要在于得到了管理的内在力量。但持续领先的原因到底是什么呢？我们继续深入研究，结果发现这些领先企业形成了四个方面的真正能力。

　　（一）企业文化。领先企业找到了自己的文化形态。企业文化既是企业的核心灵魂，也是企业的本质特征，企业是基于企业家推崇和执行的管理方式而产生的团队绩效。企业文化的三个起源因素分别是：社会经济文化发展（定性）、企业高层管理人员自身（定位）、管理层执行的管理方式（定量）。优秀的企业文化一定是从初创期过渡到规则，从规则到绩效，绩效到创新，最后直至远景导向。企业文化形成的核心是认同和共享。没有认同的文化就没有价值，而认同的关键是员工、顾客和社会的参与和共享。企业文化管理是一种最高境界的管理，一切物质及业绩，都是在文化的指导、推动、渗透和熏陶下出现的。

　　（二）核心竞争力。核心竞争力源自企业推崇的管理方式和顾客所需价值，是一种整合的力量。它是企业组织中的集合性知识（collective learning），有三个基本特征：提供了进入多样化市场的潜能；应当对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献；应当是竞争对手难以模仿的能力。也就是，企業要使得内部管理和市场战略形成合力，使其物化表现为实现顾客所需价值的产品或服务，并且在市场中取胜。这是企业非常重要的一个能力。

　　（三）快速反应。快速反应能力源自渠道驱动与利益共同体。成功的快速反应是指企业通过与利益共同体的合作，准确把握顾客所需价值，以低成本高速度满足市场需求和达到顾客所需服务水平。在顾客需求基础上的竞争驱动，可能在企业中产生三类反应：形成初始方案，快速制胜；改进经营，建立合作伙伴关系；实施突破性企业重组，形成战略联盟。反应的来源都是企业利益共同体的协作。

　　（四）远景使命。远景使命源自利益共同体和行业英雄。那些能够持续成功的公司，都在其远景使命中保证了稳定不变的“企业存在理由”。尽管他们的经营战略和实践活动，总是不断适应变化的外部世界。各种因素共同作用下制定的企业某个时期内的“远景使命”，就像指引企业行动的灯塔，是指引企业朝着正确方向发展的重要因素。

　　在不断发展过程中保持和保证企业实现最终远景的动力，正是使一些公司成为精英企业的原因，他们能够适时改造自己，让几代人明确方向，保持优异的长期效益。

　　这种能够在“保持”和“改变”之间进行协调的不可多得的能力，与企业构建远景使命的能力密切相关。远景使命在应该保留什么样的经营内容、应该如何发展未来前景方面，提供了指南，让企业有非常远大的追求和持续的进步。这四个能力构建成功之后，企业就可以得到持续发展的动力。

　　四、企业持续领先的五种素质

　　我们对中国企业持续30年的跟踪研究进入到第二个十年后，与之前十年的最大区别，是不确定。2002到2012年的十年间，出现很多挑战和改变，使我们需要关注许多问题，比如：如何理解环境和市场？影响企业增长的真正原因是什么？还有最根本性的问题：如何理解变化？

　　在研究对照组的企业中，很多国内外的企业都已被淘汰。比如，诺基亚从全球领先企业的榜样“沦落”到被收购的地步，戴尔从行业先锋中退出。同时，一些新兴企业开始出现，比如BAT。环境变化给企业带来的挑战和影响远比我们想象的要大。在具备以上四个关键要素和成长能力的基础上，成功企业同时又具备了五种素质，分别是：用户至上、竞争与学习、全员创新、让失败变得有价值、自我驱动。这是面临不确定性时代，这些企业能够保持领先的五个最重要的素质。

　　（一）海尔：用户至上，市场导向。海尔实施面向互联网的全面转型，在国际上引起了重大关注，也使自身从成功走向另一种成功。张瑞敏带领海尔艰难地努力地调整企业，把一家大型制造企业转型为面向互联网的柔性化管理组织。海尔的“人单合一模式”的确在多个层面上影响了管理学研究，以及全球市场。与其形成鲜明对比的则是诺基亚的转型迟钝。

　　（二）华为：危机意识。领先企业一定有强烈的危机意识，具备自我挑战、自我更新的素质。这方面华为是典型案例。华为的文化特点是自我批判，并以此保持组织与文化的驱动力，高层管理者能够率先垂范。这是推动华为打造全球竞争优势的重要因素。其在自我批判、自我更新、自我努力方面超过很多企业。

　　（三）TCL：让失败变得有价值。2004年TCL国际化进程开始，2005年遭遇史上最大挑战，之后陷入低谷，开始出现亏损。但这家公司从内部寻求突破，实施“三改造，两植入，一转化”的文化变革，从中层开始培养精英，全面启动内部“鹰的重生”系列工程，聚焦核心业务，提升核心竞争力，终于重获新生。让失败变得更有价值，因为失败是开拓中的常事，关键在于能够正视失败，进行冷静的反思和总结。

　　（四）联想：合作与学习。2002年到2012年间，联想有着坚定的成长意志。它以全球视野、系统思维、国际化人才，整合全球市场与资源，与众多国际品牌合作，实施购并，国际化受挫后，迅速调整策略回归正轨。然后不断地学习、竞争和成长。

　　（五）宝钢：全员创新。国有企业中的宝钢在改革开放的第二个十年期间更换领导。这家国有企业更换领导人时，稳定性保持得很好。宝钢面对钢铁业的行业危机，以转型实现持续发展。其全员创新，包括“职工经济技术创新小组”“金苹果计划”与“蓝领创新”等，使得宝钢在世界五百强中的位置再次提升。

　　五、中国企业的质量革命

　　现在，中国企业最重要的事情就是要打一场质量革命的硬仗。这里的质量，不是传统意义上的产品质量，而是整个企业的发展质量，要用企业的质量发展来推动和引领未来。质量革命有以下八个最重要的特征。

　　一是成长性，也就是通常所说的可持续性。一般来说，研究企业成长性有三个最重要的指标：（1）与顾客一起成长。今天很多企业不是因为技术被淘汰，而是顾客淘汰了它。（2）对行业进步和发展的贡献率。单一企业必须放在行业当中才能发展，只有行业持续成长，才会帮助企业成长。（3）员工个人的持续成长。

　　二是创新。创新必须得到结果，结果可能反映在某个领域创新的产品，新的替代性原材料，新的市场，新的商业模式以及新的企业。

　　三是与环境的匹配能力。当今时代，环境的最大特点是不断变化，所以需要不断预测未来的环境。从企业角度来说，这种预测重点不在于未来环境是升还是跌，不在于其会变得更好还是更具挑战，而是学会适应环境。当企业能接受环境、适应环境的时候，才能在环境变化中真正找寻到机会。所以，企业家要不断接受变化的不确定性和变化带来的挑战，然后思考怎么能够把它变成机会。

　　四是领导者的努力。今天更需领导者解决价值观牵引问题。在完全不确定的状态下，价值取舍变得更加重要，即怎样让企业家精神变成全员拥有的企业家精神，企业家的战略思维视野要更具广泛性、包容性和洞见性。更重要的是，第一代、第二代领导人之间的传承要做得很好。这实际上是对领导层最基本的要求。

　　五是作为一家可持续发展的企业，能否把价值链、价值网络与企业组合。价值链和价值网络包括了员工、投资人、产业链上下游，更重要的是包括顾客以及整个社会。企业是共生的组织，必须找到共同生存和成长的空间和可能性。

　　六是产品和技术要真正具有竞争力。很多人讨论商业模式，根本性的部分还在于回归到产品。技术在今天的影响力和推动作用变得越来越强，如果不能够将商业模式的优势落实到产品和技术上，使这两部分具有更强大的竞争力，就无法在市场中获取空间和机会。

　　七是正确理解全球化。不管我们看到的外部市场和环境如何变化，检验企业可持续发展能力必须具有全球标准。如果没有能力用全球标准检验自己的企业，就无法在动荡的环境和变化中拥有应对挑战的能力。

　　八是企业需要拥有有效的治理结构。事实上，当今很多问题需要通过结构治理来解决，包括企业的持有者和经营者怎么共同承担整体的企业责任，怎么真正解决可持续性、根本性的保障问题。所以，如何有效设立并规范企业的治理结构，将是决定企业能否真正实现可持续性发展的基本保障。

　　六、新时代的三个市场特征

　　在过去40年的发展过程中，中国成为当今世界最重要的商业大国已是不争的事实。所以如果用一个词描述企业今天所处的时代和面对的市场环境，它应该是一个全新的时代。它与过去最大的不同在于，这个时代有一些东西是非常明確的，这就是新时代的三个特征。

　　第一，新时代中国特色社会主义的行动纲领和发展蓝图。应该说，未来整个国家的发展蓝图是非常明确的。对于企业而言，在这样的蓝图之下，怎样布局自己的产业、发展空间、可持续性，是企业可以探讨的最重要的背景。

　　第二，最重要的机会源于一个最重要的核心矛盾。今天很多企业家能很清楚地感受到，人民日益增长的美好生活需要和不平衡、不充分发展之间的矛盾是当今中国发展中的主要矛盾。在解决这个矛盾的过程中，很多新兴产业、企业拥有非常强大的发展速度和强劲的增长空间，是源于其跟新的需求实现了非常完好的组合。

　　第三，要认真探讨中国发展与世界发展的区别是什么。不能再用国内的经验眼光看待全世界，不能再用原有的核心优势面对全球市场，这就是中国企业需要做出的重大调整。

　　（* 陈春花，北京大学国家发展研究院教授。

　　责任编辑：王艺璇）