实现创收驱动型 IT 的 7 项措施

　　自从近十年前加入Christiana 医疗保健系统公司以来，首席信息官 Randy Gaboriault 亲历了自己职责的演变，感觉自己的角色越来越像是一个“首席信息官+”了。现任首席信息官兼创新与战略发展高级副总裁Gaboriault 评 论 说：“ 首 席信息官的角色已经从战略参与者转变为战略推动者——即便不是战略塑造者，也是深远的影响者。”

　　很多首席信息官有着同样的职业轨迹。承担着部分战略角色，首席信息官在制定创收计划（包括新产品和服务）方面发挥着核心作用。Gartner 研 究 副 总 裁John-David Lovelock 解 释说：“从整体上看，IT 已经从帮助企业完成日常工作，发展为真正推动企业前进的引擎。通常情况下，新产品和服务的推出离不开 IT，而且 IT 本身也成为推出的产品和服务。”

　　据 CIO.com 的《首席信息官 2019 年现状调查》，近2/3 的首席信息官（62%）表示，通过创新产品和服务来增加收入是他们现在的职责。调 查 显 示， 他 们 正 在 采 取多种措施成为创收驱动型的部门，这包括了解客户需求（55%）、建立专注于创新的 部 门（47%）， 以 及 创 建具有明确成本和收益（40%）的业务案例场景等等。针对刚刚开展这方面工作的 IT 部门，行业分析师和首席信息官们提出了 7 项措施来帮助他们转变为创收驱动型的 IT部门。

　　1. 与高管和董事会建立业务信任关系

　　创收驱动型的首席信息官首先必须让自己的部门运转有序。德勤美国首席信息官 项 目 研 究 负 责 人 Khalid Kark 指出：“不能听信笔记本电脑或者应用程序无法正常工作，或者技术部门无法按预算和按时完成项目这类的谣言。”高管和董事会必须对他们的技术领导们有信心，只有这样才能推动业务变革。

　　首席信息官在会见高管和业务领导们时，谈话一定要有新意。Kark 说：“谈话结束后，高管们出来时还满意吗？在这些谈话中，你给他们带来重要价值了吗？”首 席 信 息 官 和 IT 部 门也应该在企业内部宣传自己的能力。全球专业咨询服务和商业管理公司 Alvarez & Marsal 的首席信息官 Carlos Garcia 说：“一定要让你的合作伙伴了解你的能力和优势，能够帮助他们给客户带来更多的价值。这取决于你在与公司和客户的交往中怎样高效地推动价值。”

　　2. 首席信息官和技术部门一定要有话语权

　　TGI Fridays 公 司 的 首席 体 验 官 Sherif Mityas 认为，首席信息官还必须确保自己及其技术 / 数字部门能够参与公司的战略制定过程并有话语权，特别是围绕增长战略和创收举措。他说：“这样，首席信息官能够参与战略目标的制定，影响可能的应用情形，并通过技术来实现，从而推动增长。如果 IT部门完全不了解总体战略，也没有与销售、营销和运营部门密切协作，只是自己有一些激进的创收想法，那将是灾难的开始。”

　　Alvarez & Marsal 公 司的 IT 部门针对 19 种专业实践开发并管理技术。Garcia非常依赖他的高管与外部客户一起讨论技术解决方案，倾听客户的担忧并提出新技术建议。

　　Garcia说：“对我们来说，现在能够直接与外部客户进行互动真的是件大事。如果IT 人员不能与客户面对面，那就很难建立创收技术文化环境。”

　　3. 以客户为中心

　　在《首席信息官现状调查报告》中，超过一半的受访首席信息官（55%）表示，他们正在了解客户需求，以便提供产品和服务。

　　在 TGI Fridays 公 司，每一个创新决策都必须首先通过“对客户合适吗？”的评判。Mityas 介绍说，他在TGI Fridays 公 司 的 部 分 职责是确保他的部门将客户数据、反馈、洞察和分析融入到他们所做的每一项工作中。可以从这些数据出发，考虑制订与面向客户和创收工作相关的新技术举措。 4.建立牢固的供应商-合作伙伴关系

　　创收驱动型的 IT 部门与供应商合作伙伴有着密切的关系，供应商可以帮助他们了解所在行业正在发生的颠覆性创新，并与他们合作来提升产品和品牌。

　　很多首席信息官求助于外部初创企业，以保证自己总是能找到新颖创新的方 法 来 增 加 收 入。 在 西 北互 惠 银 行（Northwestern Mutual），副总裁兼数字创新 主 管 和 首 席 技 术 官 Karl Gouverneur 并没有坐等初创企业找上门来，而是提出了一系列公司还解决不了的技术挑战，并邀请初创企业来提供解决方案。

　　Garcia 的团队与一家安全供应商合作，改进了一款产品，该供应商后来将该款产品提供给了其他客户。 Garcia 说：“ 我 们 改变了产品供应，现在他们将其作为新产品供应套件的一部分向全世界销售。虽然我们没有从产品中获得任何账面上的收益，但我们能够与供应商以及内部同事展开合作， 促 进 了 开 发 潜 在 的 客户。”

　　5. 培养一种将技术视为投资而非花费的心态

　　Nimesh Mehta 早 年曾在保险公司国民人寿（National Life） 担 任 首 席技术官，记得 IT 部门一直在为预算资金而奋战。现在作为首席信息官，他说：“而现在，其他人（业务部门的）为我这么做。我们已经改变了心态，把 IT 部门看成是投资而非花费。”

　　Mehta 通过关注技术怎样影响单位成本来促进这种心态的转变。“当运营成本降低时，这就是源自技术。他们减了 10 美元，我们加了12 美元，但必须从整体上看。如果业务部门成本下降了，那么技术成本上升是没问题的。但人们不太愿意动脑子把这些问题想清楚。”

　　6. 提高 IT 部门的灵活性和敏捷性

　　Mehta 的 IT 部门经常将新的应用程序应用到现有的技术中，以便向客户提供解决方案，而这需要反复进行尝试。“我们认为应该尽快从失败中走出来——先试验，在部署前进行试点”，知道什么时候应该继续前进。Lovelock 说，这种策略提高了创收成功的概率。

　　Lovelock 说：“有活力的部门更有可能超越他们的同行，有时这种可能性非常大。”他们能够快速改变他们的技术、业务和流程。他说：“这是一种企业组织结构上的特质，而不仅仅是 IT 部门的。采用可衡量的方法增加收入并非不可能，只是可能性较小。”

　　7. 加大对人才培养和指导的投入

　　德勤美国的 Kark 说，创收驱动型 IT 部门的首席信息官们投资、支持和指导他们的员工建立能够推动部门内部变革的团队。“在当今人才市场紧俏的情况下，他们知道怎样留住表现出色的人才，并不断为这些人才的拓展和成长提供机会。”

　　他补充说，这些首席信息官也非常在意 IT 在企业中的声誉，他们比其他首席信息官更善于维护声誉。Kark说：“他们花了大量的时间来建立自己的领导团队，使他们能够像现在这样善于沟通。”在 IT 内部，首席信息官应该专注于为 IT 部门构建一种文化和品牌，方便他们与业务部门和高管进行对话，更有效地进行沟通。

　　TGI Fridays 的 Mityas说：“如果做得好，几乎所有创收驱动的项目都能通过IT 来实现，但首先要建立预先沟通机制，了解你的战略和目标，以便集中精力、高效地利用企业的资源和投资，实现最高的增长和投资回报率。”

　　Stacy Collett 是《计算机世界》、CSO 和《网络世界》的特约撰稿人，他的文章涉及各种安全和风险问题。原文网址https://www.cio.com/article/3387959/7-steps-torevenue-driven-it.html

　　Stacy Collet

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