那么，想要提高这个群体的生产率，需要采取怎样的手段。实际上，解决这个问题的根本就是告诉这些员工：“企业仍然对你抱有期待。”
他们之所以会丧失积极性，并不是因为没能升职，而是由于没能升职的结果让他们产生了“没人对自己抱有期待”的感受。有些企业不仅没给这样的员工接受再教育的机会，甚至不会明确指出他们现在的工作成果与企业的要求相比有多大差距，差在什么地方。如果能够共享对现状的认识，员工本人也就能对自己的状态有个客观的把握，会切实地体悟到做出改变的必要性。
如果长期不进行这样的交流，员工就会感到，既然没人对自己抱有期待，那就没必要继续努力成长了。员工之所以会产生这样的想法，多半不是因为他自身的干劲或者天赋的问题，而是因为企业的人才培养机制存在缺陷。
想必也有许多企业认识到了将生产率低下的老员工群体置于不顾是不对的，然而真正在这方面投入精力的企业仍然很少。这其中的原因，大概是这些企业搞错了“残忍”和“关怀”的含义。
作为团队的管理者，面对那些在选拔中落选、陷入低潮期的员工，常常无法狠下心来告诉他们他们在工作的细节上到底存在哪些不足，也不好意思让他们去参加那些面向新员工的专业培训。这些想法看上去是对员工的关怀和照顾，但是这样做实际上使他们失去了改变自己的机会。坦率地评价他们的工作，明确指出他们在当前的工作中存在的不足，促使他们尽快、尽可能地提高工作的生产率——这些支持工作看上去十分严厉而不近人情，但却是企业真正关怀员工的表现。
无论是哪个年龄层的员工，能体会到自身的成长都是一件令人高兴的事情。即使一部分人会认为自己一把年纪了还要参加培训是一件丢人的事情，但是必须让这些员工明白，即使年纪大了，也会有人对他抱有期待，对他的工作认真地提供反馈，自己仍然可以得到继续提高能力的机会。只有置身于这样的环境中，这些员工才能觉得自己受到了期待，并开始努力提高自己以回应这些期待。
如果不明确告诉他们哪里做得不好，需要往哪个方面努力，反而放弃他们、抛弃他们，任凭他们浑浑噩噩混到退休，这才是最残酷的做法。
这两种做法，一个看上去很严厉，实际上却包含着关怀；另一个看上去照顾了员工的感受，实际上却十分残忍。两者看上去十分相似，但它们的内涵截然相反。在美国式的企业环境中，无法做出令企业满意的工作成果的员工会被解雇，然而不少人被解雇后仍然会再次进入劳动市场，经过许多岗位的洗礼，最终找到一条适合自己的成功之路。
告诉员工“你的适应性和能力不适合这个企业”，虽然会给他带来暂时性的打击，最终却能够促使他去寻找真正适合自己的工作岗位，这也是“看上去很严厉实际上却包含着关怀”的做法。反之，如果允许这样的人在企业里混日子，不让他们获得成长的机会，让他们在剩下的职业生涯里一直坐冷板凳，永无出头之日——就算没有解雇他，但考虑到他的人生，这样的做法未免也太过残酷了。
既然存在“不允许解雇正式员工”的经营方针和法律，企业至少要对在编的员工抱有期待，并且保证他们拥有通过工作的成果来获取反馈的权利。
摘自：《麦肯锡效率手册》
[ 日 ] 伊贺泰代
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