数字化KPI：衡量数字化转型成功的关键所在

　　如果你询问首席信息官们是怎样量化其数字化转型所带来影响的，他们可能会非常疑惑地看着你。很多首席信息官其實都没有评估数字化项目成功与否的标准，比如新的移动应用程序或者聊天机器人等项目。

　　但分析师指出，如果未能进行量化，CIO们会发现自己将被更灵活的竞争对手所超越。数字化关键绩效指标（KPI）是跟踪转型进展的一种方法。但为了避免浪费时间和资源，CIO们一定要知道自己在跟踪什么，自己要实现的目标是什么。

　　Gartner分析师Paul Proctor在接受CIO.com采访时表示：“定义数字化KPI的最大难点在于缺乏可明确量化的数字化目标或者战略。对自己的数字化目标有清晰的认识，会让你知道应采取什么样的指标来衡量自己的进步。你很难去衡量没有度量标准的东西。”

　　什么是数字化KPI？

　　数字化KPI是评估数字化业务计划成效的指标。数字化KPI可以帮助企业确定在数字化战略方面取得了多大进展，在多大程度上改善了数字化业务成果。

　　传统上，企业是根据净利润、每股收益和其他华尔街指标来衡量业务成效的，这些指标代表了库存周转率、生产配额和客户满意度等KPI。

　　数字化KPI其实是很难定义的，因为来自不同行业的企业有不同的方法来量化其数字化项目。此外，附加上“数字化”一词会使此类KPI的含义变得模糊，特别是在那些认为业务就是数字化的企业中。

　　怎样定义数字化KPI

　　Gartner的Proctor指出，CIO应该针对两大类别制订数字化KPI。第一套KPI应通过衡量销售、营销、运维、供应链、产品/服务和客户服务等方面的目标，评估企业数字化在其当前业务模式方面的进展。例如，零售业、休闲餐饮业和其他行业的很多企业使用聊天机器人将订单数字化。首席信息官应使用评估采用率和相对于传统运维模式业务影响的指标来评估此类数字化运维的效果。

　　第二套KPI应评估数字化平台的增长、收入、市场份额和利润率指标。Caterpillar收购了Yard Club，通过网上市场租赁重型机械。Cleveland诊所通过Apervita的网上市场销售分析心脏病和肿瘤的算法。应分开衡量此类数字收入流与模拟收入流，以评估其对利润的影响。

　　数字化KPI采用者

　　据ServiceNow首席信息官Chris Bedi，高级业务主管会抱怨——对数字化成熟度的估计更多的是基于形式，而不是实实在在的数据。为了量化企业在重复性任务自动化方面的进展，Bedi创建了一个系统来计算企业在其数字化过程中的进展情况。尽管Bedi并没有这样描述，但这就是Gartner所说的数字化KPI的衡量模型。

　　该模型从调查表开始，HR、IT、销售和其他业务部门将其应用于每一流程，例如，自动计提、将员工从一个部门分配至另一个部门，或者配置笔记本电脑。响应是彩色编码的，并在可视化热力图中呈现，热力图详细描述了每个过程的数字化指标，其变量包括影响分数的实时分析和机器学习算法。较低的得分为一级（被描述为“笨拙，缓慢且令人沮丧”），而四级则表明，企业在使用平台来自动执行工作。

　　企业不必担心被困在第一级；计分卡会触发一些建议，业务部门可以遵循这些建议来提高自己的分数。Humana等ServiceNow的客户正在使用记分卡。

　　Bedi说：“这个框架并不完美，但有总比没有好。”此外，企业可以“采用它、调整它并使之成为自己的。”

　　Bedi在记分卡的推动下，建立了一个诊断模型，帮助企业估计数字化KPI，例如，运维指标、速度和周期时间，以及基于客户和员工反馈情况的净促销得分等。Bedi说，这种诊断模型将有助于量化“真正的业务价值”。

　　TGI Fridays首席体验官Sherif Mityas介绍说，为了了解客户怎样与品牌进行数字化互动，该公司会跟踪网站和移动软件的每日活跃用户，并关注推特、脸书和其他社交媒体上的帖子。

　　TGI Fridays还仔细分析了消费者与其聊天机器人之间的互动，包括对话次数和对话长度，这让Mityas更好地理解了当消费者想要与平台“对话”时，自然语言处理功能是怎样工作的。页面浏览量、点击率以及消费者完成或者放弃结账的频率等，都是TGI Fridays公司的KPI。Mityas说：“这并不总是完美的，你可以尝试一些东西，虽然不一定成功，但毕竟知道是怎么回事了。”

　　在工业制造商施耐德电气（Schneider Electric）公司，首席信息官Elizabeth Hackenson使用数字化KPI来跟踪所有的一切，从企业的网络安全态势到她认定为“数字化公民（指随心所欲使用技术的员工）”的员工数量，到“数字化颠覆者（指构想并倡导业务流程变革的员工）”。

　　Hackenson说，施耐德公司还跟踪了有多少产品通过物联网（IoT）传感器和互联网联接实现了数字化联接。

　　数字化KPI最佳实践

　　Proctor介绍说，ServiceNow、TGI Fridays和施耐德电气公司是数字化的佼佼者；在Gartner调查过的首席执行官中，只有一半拥有衡量数字化成功的KPI，他建议CIO可以采取以下几项措施来衡量其数字化业务的价值：

　　· 与高管们合作，衡量他们的领域在多大程度上能够受益于数字化，对此要进行量化。首席信息官应与首席运营官合作，确定企业有多少制造业务应该数字化，预期会带来什么好处。

　　· 设定KPI和目标，规划数字业务历程，提高预期业务成果。例如，医疗保健首席信息官还只是把联网医疗保健视为一种愿景，而Proctor建议他们改变这种思维，转而使用通过远程医疗进行“就诊”的患者百分比这一指标，然后描述实现这一目标的预期收益。

　　· 衡量数字化历程的进展情况及其创造的业务价值。在这方面，一些KPI将是“过渡性的”，而随着转型的实现和数字业务成为标准运维流程，其他一些指标将成为业务成效的永久性指标。例如，构建数字生态系统的企业可能会永久性地将生态系统指标添加到其正在实施的业务成效KPI中。好的指标会影响高管们的决策，例如，预算分配、业务流程改进和文化变革等。

　　· 使用KPI来支持具体的预期结果，例如，“通过实现2020年ABC数字化目标，我们将受益于这些业务和财务指标增长X倍。”

　　· KPI应影响业务决策。KPI应提示需要修改进程了。例如，如果一家企业通过自动化系统处理了50%的客户来电，那么，客户净促销得分可能会大幅下降，表明需要加大系统投入，或者改进技术。好的KPI能够在出现材料损失之前提示需要进行改进了。

　　数字化KPI的好处

　　数字化业务成功没有什么灵丹妙药，但KPI能有所帮助。

　　Proctor说：“数字化KPI就是帮助你知道在哪里赚钱，帮助你改进现有的业务模式，知道怎样衡量这一点，并与你的非IT高管合作，基于企业正在走向数字化的事实，实现所设定的新业务成果。除此之外，只不过是一系列新项目，这些项目利用技术来开展新工作，然而，这正是当今大多数企业的现状。”

　　对于CIO和他们的高管同僚而言，树立数字化战略的风险很高，而建立衡量其效果的KPI的风险更高。一旦数字化收入达到总收入的20%，市场就会被颠覆。Proctor说：“到那时，如果你还没有合理地进行数字化，那你就彻底失败了。”

　　Clint Boulton