对话赵燕：人要跟着事情走，跟着钱会走歪

　　创业30年，赵燕的商业轨迹贯穿海南、山东和北京，产业版图横跨地产、金融、文体娱乐和生物科技，堪称同时手握 old money和new money的企业家。但她并不喜欢被“市值”和“财富”定义，而更愿意外界关注在自己所做的事情。从22岁闯海南开始，赵燕的经商逻辑始终是跟着事情走，脚踏实地一个项目接一个项目地做，在困难中积极寻找解决问题的方法。

　　近年，原本身为华熙生物董事长的赵燕，选择亲自担任总经理，趴在一线抓经营。没有午休习惯的她，每天工作十多个小时，亲力参与重要产品的研发，是华熙生物首席产品体验官，“拼”是她的工作常态。赵燕坦陈，做C端品牌要非常谨慎，一个负面新闻可能毁掉企业多年的努力，自己始终如履薄冰地做事，为产品负责、为品牌负责、为消费者负责、为员工负责，专注每一个细节，对产品品质“吹毛求疵”，爆款产品背后是上千次的修改和调校。

　　赵燕极少理论性的言辞，言谈之间都是解决具体问题的实战细节。勇于下重注在核心竞争赛道，精于提升技术壁垒，擅长以“让利共赢”的方式解困，乐于为长远的战略目标勤力付出，这大概就是赵燕总能把事情做成的关键。

　　一个企业家的坚韧创业，能够与时代的发展共振，这是赵燕的幸运。

　　即使在人们对女性企业家司空见惯的当下，仍难免会有人揣度，她们的创富成功是否源于强大的“背景”。

　　随着华熙生物在科创板上市，“玻尿酸第一股”、“科创板首富”，成为赵燕身上最受关注的标签。而她早期在长安街上开发的华夏银行大厦、华熙国际中心、SK大厦，以及如今开创潮流活力生活方式而成为全国商业街区运营典范的华熙LIVE·五棵松，这些当下看来难以企及的成功项目，也时常让外界猜测，赵燕是否拥有“神秘背景”。

　　因低调而神秘的赵燕，究竟有着怎样的创业故事？

　　8月的济南，在位于华熙生物二厂区内的世界透明质酸博物馆，身为华熙国际投资集团董事长、华熙生物董事长兼总经理的赵燕，面对证券时报社长兼总编辑、新财富董事长何伟，首次全面讲述自己的30年创业史，畅谈经营理念、价值观和财富态度。

　　追梦青春撞上停摆的冰箱厂，赚取人生第一桶金

　　何伟：华熙生物做到了世界第一，这是我没想到的。您从事的是一个美的事业、美的产业、美的行业，这是造福人类的事情，但是创业的过程也很艰辛，您能不能从走出大学到海南创业开始，把您的创业历史跟我们分享？

　　赵燕：对于企业的创始人，可能大家最关心的就是：你是怎样开始创业的，怎样赚到第一桶金的？其实，我们去海南的时候很简单。

　　1989年，我们4个大学助教，3个男生，我一个女生，约好一起到海南去。

　　那个年代的年轻人没有那么多的物质追求，不像现在的年轻人，压力都比较大，要买房买车什么的，那时都想着要为了理想去寻找远方。我觉得自己在精神层面的追求也还是比较多的，海南又是中国改革开放的前沿阵地，当时说的是“自由岛”，所以我们想，也得为自己的理想去拼搏一下。我们那时候二十出头，都属于一人吃饱全家不饿。

　　和我们一样的年轻人，我估计有十几万，大家都奔着诗和远方到海南去。你说对未来有多好的规划，多好的想法，我觉得是没有的，那就是一个寻找梦想的地方。去了以后，晚上你就看到，在海口的三角池，就是市中心那些榕树下，一群大学生，三五百人、三五十人地围着唱《故乡的云》。那种日子，我觉得还是蛮有冲劲的。

　　但是，有理想也要面对现实。我们在那儿待了两个多月以后，就发现为了生存，还要去寻找机会。毕竟我们也是刚刚工作没几年，自己的资金有限，我们4个人凑了5000块钱，如果没有进项，很快会花完的。

　　那个年代也没有现在这么多成功的企业家跟你去谈什么创业之路，只能自己去寻找机会。我们就发现海南的一个工厂，当时是和澳大利亚合作的，有七八百台冰箱在库房里闲置着，外观很漂亮，外资撤走了，工人也发不出来工资，没人管这些冰箱了。我们就想，没准儿我们能卖出去，但是一看冰箱，插上电都启动不了。怎么办？结果就得想办法。这就是我们第一次创业的缘起。

　　我们当时跟冰箱厂谈好了，把这批冰箱处理给我们。但是我们没钱，我们就找信用社，用信用担保，把冰箱先押给人家，借了几万块钱。我就跑到广州，当时广州的工业还是比较发达的，尤其是轻工业。然后又去了顺德，从顺德的家电厂请了两个工程师过来，一检查，其实不是特别大的问题，就缺一些元器件。这样就一批一批地修复，一批一批地卖出去。这是我们4个人赚的第一桶金。

　　我认为，只要你坚持、坚守，还是有善良的人愿意去帮你。我记得那时候，我们兜里一共就2万块钱，请师傅的时候，也不知道给人家多少钱合适，我就很直接地说，我一共就这么多钱，看看你们怎么能过去帮我们一下。师傅特别善良，一看我们几个都是年轻人，就说我先给你去看看，不收你们的钱，你就给我出路费。师傅到海南去待了3天，说我能先给你修复100台冰箱，你们卖了以后资金就滚动起来了。我觉得还是真诚能够打动人。

　　我们拿到第一桶金以后，就开始了在海南岛的发展。我们投过服装厂，因为我在大学业余学了点设计。我是学生物的，但是比较喜欢艺术。我觉得，创业可以从自己比较熟悉的领域开始。

　　那時候正好赶上“海南椰子节”？现在改叫“欢乐节”了，我就想，我们可以和“椰子节”结合，去赞助它的服装。当时“椰子节”礼仪小姐穿的旗袍，全部都是华熙赞助的。我们的公司当时就叫华熙实业，所以，2019年是华熙成立30周年。

　　这样一赞助，就把影响力打开了，有了订单？为海南的出国人员做服装。中国当时第一台立体剪裁西装的机器是我进口的，因为我觉得它能替代人，人往那儿一站，身高、胸围、腰围整个就出来了，面料放进去，它就可以剪裁出来，最后稍微修理一下就完成了。进这套设备，我挣的第一桶金，花了差不多1/5。

　　买地恰逢海南地产黄金时代，200万元的“财务自由”梦想提前实现

　　何伟：现在好多地方才开始做立体剪裁，您如果一直做服装事业，应该也会发展得很好？

　　赵燕：对，但是我们4个人约好了，就是挣够每人能分200万的时候，大家财务自由了，各自想干什么就去干什么。当时，200万对我们来说是天文数字，国家还在提倡万元户，我们离开助教工作岗位的时候，工资还不到100块钱，所以，200万已经是一个我们能想象到的、能挣到的最大的数字了。

　　正好这个时候，海南的地产开始起来，政府对我们这些企业说，可以去投资买土地。我们也不懂地产，不懂什么是经贸区，唯一想到的就是土地买一块少一块，所以就进入了地产业。当时买地只需要交定金，也不要交全款。

　　后来海南的经济起来了，我们的资产也就增值了，很快超过了我们当初约定的数。这个时候，合作伙伴里有人想出国，有人想回上海，大家就坐下来看怎么来分。

　　如果资产都是现金，那就好分，但我们当时有现金，有没交完款的土地，有工厂，还买了两套房子。我虽然在4个人里面年龄最小，但他们觉得我人还比较好，也比较包容，让我当总经理。我觉得，既然是总经理，是管分配的人，就一定要最后拿，因为你很难说分得公平不公平，只有他们3人都选完了，剩下的我来拿，才相对公平。

　　最后剩下没办法切割的，有3块没交完款的土地、一个服装厂和一套房，还有大概不到18万的现金，我拿了。他们拿到钱的，有去加拿大的，有去澳大利亚的，但我还得想办法让企业存活下去，因为只有18万现金周转了。所以我觉得，创业确实还是有它的难处。

　　分完资产，我觉得轻松一点以后，就把工厂交给了厂长和负责财务的副厂长，说我要出去休息，度个假。等我半个月以后回去发现，工厂现金没了，18万花光了，这俩人也没了，给我留了一封信，说有事离开了。可能这个厂遇到经济上的压力，比较难经营。他们还签了一个合同，结果过了没几天，法院的传票来了，说我们服装厂和别人签了一个合同，没有按期交付，要付违约金。那时候我才24岁，账上一共只剩了不到4万块钱，还要交违约金。拿到传票以后，我的眼泪吧嗒吧嗒往下掉。

　　何伟：我们可以想象当时的情况。

　　赵燕：我觉得，这可能也是一个成长。我好像还是第一次说起这一段，平时都只跟现在的员工说，当年卖冰箱挣了多少钱。

　　最后法院在判的时候，因为那个合同不是我签的，也没有盖公司的章，所以判定它是无效合同，这个厂又正常运转起来了。

　　也是赶上机遇，这以后不到两个月，邓小平视察南方，整个海南岛的地产爆发了，原来我12万买的土地，一个星期一个价，所以那3块地，最贵的一块卖出去时，大概一亩三百多万。一下子不知道怎么的，我就财务自由了。

　　跨界投资信用社，辗转山东经历失败

　　赵燕：有了这么大的资金量以后，我就在想，怎么能够把产业资本和金融资本结合，变成垄断资本，可能这样你才有免疫力。这是我学政治经济学唯一记住的经济学概念。所以我们开始做投资，我和几个朋友一起创办了一个信用社，开始做金融。

　　何伟：做信用社需要牌照吧？

　　赵燕：有牌照，当时我们是和别人合作，给他们投资，他有专业人士来做信用社。

　　华熙当时只在海南島上发展，但已经是全国排名前30的房地产公司。那时从北京到海南的老板很多，很多人在房地产里面赚到了钱，之后很快就离开了，一拨一拨的人这样来来去去。

　　看到大家都不建房，只是一笔一笔地去倒卖地皮，谈项目的时候拉开包，拿出来都是项目的复印件，我就感觉这个事情比较危险。我觉得任何经济的发展，一定有它的规律，这样倒卖土地创造的价值到底在哪儿，我看不到。我还是比较理性的，到1993年，我就撤出海南了。

　　之后我就到了山东，回到老家威海，也投资创立了一个信用社，花2亿投资建了威海的国贸大厦。我上个星期还带着员工去看了这个大厦。这个项目今天来看在当地都不过时，当时我的设计理念还是非常超前的。那时候中韩刚建交，企业有钱都要自己建个小楼，没有人会到写字楼里办公。但是我不太懂，凭着理想要做一栋28层的综合性写字楼。

　　这个项目的土地不是我的，是一家公司拿出来跟我合作的，但是没交土地出让金。我把楼建完要卖的时候，才发现问题很难解决。我一看自己能力有限，这个项目救不活了，就把它送给政府了，我投的2亿不要了，等于割肉撤出，所以在山东的投资做得一塌糊涂。

　　我觉得，人第一次成功可能很容易，因为你不怕，但是很少有人能在第一个高峰立住，大家都会往下滑，下滑到什么时候能够止住，这是比较考验人的。

　　那时候，我就带着剩余的钱到了北京，开始在北京做项目。

　　投建华夏银行大厦、华熙国际中心、SK大厦，在北京站稳脚跟

　　何伟：到了北京，一开始就做了长安街上的项目？

　　赵燕：我在北京的经历基本上大家都知道，做的第一个项目就是华夏银行大厦。大家都认为在长安街上做项目，需要有多大的背景，其实我们刚开始进入北京的时候，真的就是因为没有关系，才要找一个市场化、不会出问题的地方。我那时候想着，在长安街上投资项目，肯定是不愁卖的，那里土地有限，是卖方市场。

　　何伟：我总觉得您说的有点简单了，因为我对华夏银行那个楼有印象，盖得很漂亮。在长街上做项目的，要么是国家部委，要么是央企，要么是特别知名的企业，您是怎么拿到这个项目的呢？

　　赵燕：1993年，北京日报社和一家香港公司合资拆迁印刷厂，后来香港公司退出，报社就打算找一个合作方接手。当时了解北京这个情况的地产商都不敢做，因为周边的楼面地价大概是一平方米4000多元，但是这项目算下来得8000多元。我家有一个亲戚知道了这个项目，说你可以去看看。

　　我当时觉得，只要把它实实在在地建起来，肯定不愁卖，只是能挣多少钱的问题。事实证明，那个项目我也没挣多少钱。8000多元的楼面地价，加上建设成本，加上3年的建设期，最后以17000元一平方米的价钱卖给了华夏银行，真的没赚多少。我做事永远给下家留余地，现在那个楼大概20万元一平方米。

　　何伟：为什么要出手，您是遇到资金压力了？

　　赵燕：因为刚从外地到北京，我就想把这项目做出来，才能在市场上立住。

　　何伟：我有些奇怪，别人都不敢碰的项目，您怎么就敢接手？当时有高人给您出主意？

　　赵燕：那倒不是。我始终坚信一点，长安街上的土地资源是有限的。别人可能想的是，在长安街上建楼的成本太高了。那时候，北京还没有实行土地招拍挂政策，遍地都是做项目的机会，找其他企业合作的话，土地成本可能低得多。

　　这个项目能合作成，我觉得和我的思维模式、处理问题的方法有很大关系。因为是两家合作建设这个项目，所以我说双方必须先协商好，大家把责、权、利分清楚，资金我出，但施工分别进行，我这边的楼我来建，你那边的楼你来建，大家不掺和在一块。施工招标的时候也是这样，你招你的，我招我的。最后施工的时候，我把两家施工单位协调在一起，比如1、3、5层我跨过去多施工一块，2、4、6层你跨过来多施工一块，这样楼才能建稳。所以你看那个楼虽然相对独立，但还是连在一块的。这些方法保证了这个项目能够成功。这也是北京市批的第一个以这种合作模式建房的项目。

　　何伟：我每次路过的时候看这楼，也觉得挺怪的，一个大楼分两半，一半是华夏银行，一半现在是新都酒店，原来是这么来的，您今天揭秘了。这个项目之后，您又做了更大的项目——中环世贸，也就是今天的华熙国际中心和SK大厦，这个项目又是怎么来的呢？

　　赵燕：其实，这个项目和华厦银行大厦类似。这块地属于北京第一机床厂，当时重型工业要迁出北京，机床厂跟首钢属于同一批要外迁的企业，机床厂专门成立了一个开发办来开发这块地。这块地后来建成了四个项目？建外SOHO、银泰大厦、今天的大家保险集团总部，再就是我的这个项目。

　　那块地的手续比较复杂，当时北京做房地产的投资方几乎都去谈过。投资方交了定金，开发办同意给你3-5个月时间去办手续，如果办不下来，定金开发办不予退还。虽然投资方一家一家地来谈，但最后都没做成。这个项目的定金从开始的50万涨到了200万元。

　　我听说了这个项目，就去找他们谈，我当时说我出6000万定金，但是你得给我签一个3年的独家合作协议，你不用再找那么多家投资方了，我3年要是做不下来，6000万定金归你。大概就是这么一个大手笔，有赌的味道！这样的风格，让他们觉得这个老板太不靠谱了。其实我的钱也是挣来的，不是风吹来的。这个项目就是这样拿下来的。

　　我刚签下协议不到一年，北京决定这个地方将规划建设CBD，我们那块地正好是CBD的核心区。很多人都觉得我在长安街上的项目很神秘，其实没有那么复杂。

　　“国企总部”项目牵出五棵松体育馆，超前思维成就华熙LIVE

　　何伟：做完华熙国际中心和SK大厦这个项目，就开始做五棵松那一片？

　　趙燕：华熙真正在北京能够立住，是做了五棵松项目。做五棵松，也是偶然当中的必然。我们在五棵松体育馆60米外的北边有一个项目，是8栋综合性的写字楼，当时是奔着国企总部去设计和建设的。

　　当年五棵松招标的时候，是两家施工单位？北京城建、中关村建设，再加上一家海淀区国有投资公司，3家国企联合拿到了这个项目，建北京奥运会的篮球馆，旁边设计配套了大概30多万平方米的写字楼、公寓和酒店。

　　到了2006年初，负责我自己项目的同事跟我说，赵总，坏了，对面那个项目要把商业配套写字楼改成小商品批发市场，现在开始对外卖了，外墙上都开始打广告了。

　　我听了脑子嗡一声，我这30万平方米奔着央企总部去的，如果60米外就是天天三轮车、小面包车来来往往拉货的小商品市场，哪个央企还会来这里办公？我就去找海淀区政府，谈理想谈情怀，说你得把奥运项目做成精品项目、地标项目，给北京和老百姓能留下来，说土地有生命，赋予土地以什么样的生命靠的就是建筑等等。政府一听，说赵总你挺有想法的，你把我们那30%股权收了吧。我一听懵了，我一个民营企业也不敢接。

　　过了不到两个月，中关村股份被黄光裕收购了，中关村建设是他100%持股的子公司，他一看奥运项目、体育设施，这么大的投入，后期的运营压力那么大，就给政府申请要退出这35%股权。黄光裕是潮汕商人，可能算账算得比较好。

　　这个时候，海淀区政府又找了我，说赵总65%股权你拿过去，你负责来投资运营，等奥运会结束以后，另外一家股东单位北京城建退出就行。等于我拿着65%的股权，承担了100%的责任，就这么把五棵松体育馆项目给接下来的。

　　当时的想法很简单，为了挽救我原有30万平方米的国企总部大楼项目，结果又投了一个更大的项目。

　　奥运项目，又是一个国家项目，我觉得作为一个民营企业来说，真的不能有半点闪失，只能把它做好。我们那时候就想到赛后怎么办，因为当时测算，赛后这个场馆的运营，不算折旧，不算大型维修，就是水电保洁费这些，硬成本大概每年要3000万元。对一家民营企业来说，前期投入可以当作沉没成本，但是后期每年再投3000万，是投不起的，我们就想赛后怎么办。

　　我没做过体育项目，就想全世界谁的体育做得最牛，尤其是篮球馆，就想到了NBA，所以我飞到美国，去找NBA总裁大卫·斯特恩，跟他谈合作。他说可以，你给我交100万美元顾问费，我告诉你怎么做。我就交了钱。交完钱我才知道，NBA就是一个完全轻资产运营的联盟，球队不是他的，球场也不是他的，人家就是一个组织者。所以对方后来又介绍一些有经验的合作伙伴让我取经，那段时间我比较郁闷，顾问费动不动就100万美元起。

　　我把这个总经理派来，主要目的就是建立标准流程和通过ISO9000的认证。花了一年时间，把 ISO9000拿下来了。我们的研发团队重新招人，成立了研发中心。

　　到了2003年，我们要建厂。中方股东就说，你现在才2000多万的年收入，就要投将近一个亿来买地建厂，这事我们肯定做不了。中方一共就出了75万原始投入，我们不断增资，所以中方的股权逐步缩小，中外合资企业最后变成了中外合作企业。中方股东从2003年开始享受固定比例的收入分红，享受20年，到2017年，我们就全部收购了股份。

　　2003年，我们开始投资建一厂区，累计投了2亿多。2005年底一厂区投入生产，到2007年，我们就变成了全球最大的透明质酸研发生产企业（在原料端）。那时候这个行业是卖方市场，都是别人打电话来订货，我们没有应收款。2008年在香港上市的时候，一共不到9000万元的销售收入，税后利润6000万元，所以日子比较好过，团队没有压力。

　　何伟：为什么2007年决定要去香港上市？

　　赵燕：那个时候不是经济上的考虑，更多的是想把企业做起来，把行业带起来。带起来以后，人会站在不同的高度上去思考问题。因为我每次开董事会，高管都说，赵总的要求太多了，她每年分走那么多钱，干吗还有那么多要求？

　　我觉得光我一个大股东来管，很难管到他们，我把公司变成公众公司，你就得承担社会责任，有股东、有投资者来要求你。后来证明，那一步走的是对的。

　　2008年正好赶上金融危机，我记得在香港路演的那一天，正好赶上雷曼兄弟宣布破产。我们是10月3日挂的牌，在这之前一个月和之后两个月的时间里，香港联交所没有一家企业上市，当时和我们同期路演的公司都暂停了，只有我们在继续。

　　我们当年一共融了不到7000万港元，去掉中介机构的费用，不到6000万港元。这些钱我们全部投入到研发上，组建终端团队，药械终端的研发团队重新招人。到2012年，我们研发的用于医美整形填充的三类器械“润百颜”注射针剂成为获得国家CFDA批准的第一个国产产品，打破了国外企业的行业垄断。后来又相继拿到骨科、眼科的产品批文。

　　跟着事情走，如履薄冰地做事

　　何伟：您这每一步走得都很专业，但您又不是这方面的专家，是怎么来做这些决定的？有什么团队在后面给您支招？

　　赵燕：我觉得，战略是企业的灵魂，是要我自己定的，因为战略是你找别人定不了的，关键就是你的初心是什么，这一点和我们怎么做企业是直接相关的。

　　我做这个行业的初心，说大一点，是为人类的健康、美丽事业作出努力。华熙做的事就围绕6个字？健康、美丽、快乐：华熙LIVE是先健康，然后快乐，最后美丽；华熙生物是先健康，然后美丽，最后快乐。

　　每一步的话，可能我觉得我是做实业的，所以我考虑问题是跟着事情走，不是跟着钱走。

　　大家都在问我，你從2007年到现在，作为大股东，没有从华熙生物里面分回来钱？其实我都是在不断地投入。像其他的投资者进来了又出去，只有我在这地方不断投入。

　　尤其是在2017年，我决定从港股退市的时候，我把华熙国际中心都给抵押了，借了40亿港元私有化回来。到科创板上市有锁定期，我的股份又锁定了5年，实际上一直在投入。

　　我现在不仅是大股东，从2019年3月开始，我重新回来做华熙生物的总经理，真是趴在地上干活，每天工作十几个小时。我现在90%的精力和时间放在华熙生物上，重心是抓经营，我要努力让华熙生物各项战略落地，一步步去实现目标。

　　实际上，我们做健康产业的企业，是没有抗风险能力的，一个负面的新闻能把我们多年的努力毁掉，所以我们始终如履薄冰地做事，抓每一个细节。

　　我们现在做C端的功能性护肤品，每一个新产品，我都亲自做产品体验官。我自己是敏感肌，只有我亲自使用过，证明产品的安全，才允许推向市场。我对我的消费者负责，对我的产品负责，对我的品牌负责！

　　我在公司告诉员工，一定要跟着事情走，判断这个事情是不是对的，值不值得我们去做，而不是跟着钱走。跟着钱走，你会走歪、走偏。你只要确定了方向，跟着事情走，有时候可能慢一点，但是不会错。

　　何伟：您这句话说得非常好，跟着事情走，不要跟着钱走，这样才能做正确的事。我觉得您每一步走得都很好，踩在了时代发展的节拍上，而且，在好的机遇到来之前，都准备好了。

　　赵燕：好多事情也没意料到会发展那么好，所以，好多人问我华熙的价值观，我说其实我无论做哪个板块，坚持的就是8个字：坚持、坚守、创新、担当。做一件事情，你的初心确定了，就得坚持坚守；在这个过程当中，你要不断地创新。

　　再就是一定要有担当。作为企业的当家人，得替企业负责，替员工负责。作为一个社会人，得有社会的担当。所以，我觉得只要方向是对的，你坚持坚守的东西是大家认同的，就值得你去做。

　　不要轻易跨界做金融，对资本要保持冷静

　　何伟：价值观现在大家说的比较多，您的价值观解决了，要做正确的事，还要正确地去做，是吧？我注意到您的每一步发展，其实是跟金融资本连在一起的，投资信用社、证券公司，还有华熙生物的两次上市，资本运作这方面，您是怎么看的？

　　赵燕：资本进来了以后，对实业还是会有干扰。资本是讲究回报的，实业更多讲究把这个事做成，所以要不断地投入，可能看得更远一点吧。

　　何伟：那么您会不会发愁，资本对您的目标会产生一些干扰和影响？

　　赵燕：没有，我觉得资本是双刃剑。企业发展需要资本去助力，因为资本对企业的认同、员工的认同、市场的认同，能起很大的作用。作为一家公众公司，很多情况不需要我们通过自己的口来说了，人们通过公共的渠道就能够获知。投资人、资本市场对你的认同，比我们自己去获得别人的认同，要来得更简单，可信度要更高一些，这是我对资本的认同。

　　我觉得把企业做到行业龙头，需要把产业资本和金融资本结合，才可能发展成垄断资本，才可能在整个行业获得话语权和定价权。华熙生物在出口业务上，都是由外方（买方）来承担关税，就是因为我们的产品质量高，在市场上的地位无可替代。

　　但是同时，企业家要对资本保持清醒的认识。

　　第一，你要选择认同你价值取向的、愿意坚守的资本，不会干扰你战略的资本。在做实业的时候，你得坚持、坚守，要选择对你价值取向比较认同的资本进来，这是重要的一点。有时还真的不能去做太多的资本运作，那样会受资本的干扰，可能会让你的方向走偏。所以，我在为华熙生物定战略的时候，就定了十年战略，大家就围绕着十年战略去做，战略之外的事一概不做。

　　华熙生物不做多元化的投入。现在看到的多元化，其实只是一种跨界的创新，比如像故宫口红，是想办法把科技和文化结合，打造出更好的产品，只是这种层面的跨界和多元。华熙生物不会进入化学药、化工或者其他的领域，我觉得还是要坚持坚守我们的东西。

　　第二，我觉得要顶住资本的诱惑，尤其是在市场很好的时候，各种各样的资本蜂拥来了，你要抵得住。比如很多人愿意做收购，但是有的资产，你得看买了以后的协同效应有多大，你是不是有能力真正地把两家企业经营到一块，能够做好。我觉得这是我们需要去考量的，尤其是在资本特别看好你的时候，我们需要的是冷静，梳理自己真正需要的是什么东西。

　　现在很多媒体说我是科创板首富，有多少财富，但是我说财富、股权市值不是我关注的，那些都是纸面和理论上的数字。我对自己的定位就是做实业的，无论是早期投资信用社，还是后来投资第一创业证券，我都是纯财务投资。我没有真正做过金融，做金融与做实业完全不同，金融最大的难点在风控，风控做不好，什么努力也没用，所以我不赞同做实体产业的企业家轻易跨界去做金融。

　　科技是发展引擎，面对竞争要爱惜羽毛

　　何伟：华熙生物上市之后，这个毛利率能和茅台媲美的行业也受到更多关注，大量资本进入之后，行业的高利润还能不能保持，您如何看待行业未来的竞争？

　　赵燕：我希望行业能够保持良性竞争，不同企业能够发挥各自的优势，永远不要打价格战。如果透明质酸行业陷入价格战的恶性循环，大家都没有利润，没有足够的资源投入研发升级，无法保持竞争优势，结果就是拱手把市场让给别人，甚至完全丧失行业话语权。中国的原料药行业就是一个例子，所以我们一定要爱惜自己的羽毛。

　　但是，食品、化妆品、护肤品，这些对透明质酸生产技术要求相对较低的行业，一定会经历一个洗牌过程。这也倒逼企业一定要持续地升级技术、迭代产品。所以我们说，科技是发展的引擎。科研上，单单我们自己团队的力量是远远不够的，我们需要储备充足的科研成果。华熙生物建立了一种“内生+外援”的合作研发模式，我们内部有几十个研发工作室，我要求每一个工作室至少对接一个外部顶级的专业研究机构，让这些专业机构成为华熙生物强大的技术储备库，为我们的产品研发提供基础研究的支撑。

　　实际上，这也是一种借力，借力外部机构的基础研究，华熙生物能够更多地投入在产业转化、市场转化这些科研成果上。比如说，我们合作实验室里最先进的给药渗透技术，正在应用到华熙生物透明质酸渗透肌底液中，解决透皮吸收问题，这不是随便谁都可以做到的。比如，我们在4年前已經开始布局计生领域、口腔领域等，超前布局，应用范围更广，这是华熙生物的优势。

　　华熙生物不是单纯卖透明质酸原料的企业，我们提供的是综合解决方案。我们用不同的配方，来为客户精准定制透明质酸产品，这是华熙生物的撒手锏。我们是带着市场、用户的痛点，再反向定制研发方案、生产方案，不是盲目拍脑袋，或者跟随潮流来生产。

　　我认为做企业，一定要在高端赛道上争取话语权。在我们这个行业，医药级透明质酸的准入门槛高，对产品纯度要求高，所以，能不能在医药级获得市场份额，才是考验企业高端制造能力的核心。现在，华熙生物是在医药级原料市场获得全球资质认证最多的中国透明质酸生产企业，医药透明质酸的出口量是世界第一。

　　保持原料市场的全球领先，是我们的深度；在医药及医疗器械领域得以发展，是我们的高度；进军C端市场，为客户提供功能性护肤品和功能性食品，是我们的广度，这三个“度”就是华熙生物的护城河。

　　努力让每一个生命都是鲜活的

　　何伟：现在华熙生物应该说产品也有了，科研也加强了，资金也不缺，那么下一步的发展，您自己定的目标是什么？刚才您谈到有一个十年战略，战略规划肯定要有一个目标、愿景，华熙现在已经做到行业头部了，将来除了继续在细分领域里往前走，巩固自己的老大地位，还有什么其他的重大想法吗？

　　赵燕：我们现在是以透明质酸为核心物质，进一步拓展，公司现在主要聚焦功能糖和氨基酸两大类生物活性物质，这一块的市场前景非常大。我希望华熙生物能够做出至少两个国民品牌，至少出一个国民产品。

　　我希望通过华熙生物的这种科技力，提供更多的产品，帮大家调理好健康，尽量少迈进医院的门槛。我们现在的三条业务线都是围绕着这个目标来做的，华熙生物的使命就是让每一个生命都是鲜活的。

　　鲜活是什么？活到120岁，你也能蹦能跳，能吃能喝能睡。