传统企业数字化转型的三大真相

　　英国前首相丘吉尔曾说：不要浪费任何一场危机。

　　被誉为“中国水泥工业的摇篮”的华新水泥股份有限公司，在抗击疫情的这一年，用实践证明：那些早已完成或正在进行数字化转型的企业，尽管也遭遇到新冠肺炎疫情带来的业务冲击，但总体上做到了损失最小化。华新水泥持续推进企业从传统信息化向数字化、智能化转型，他们的成功实践或许能给传统企业的数字化转型带来一些启示。

　　真相一：数字化转型，不是鸟枪换炮，而是战略变革。数字化转型需要从企业战略出发，回答企业数字化转型的愿景和使命，完成数字化转型的顶层设计，并在业务流程、运营体系、组织架构、团队文化、管理风格等层面，进行相应的变革。在这方面，华新的做法是：将传统工业与数字化的融合创新定义为公司四大战略之一，并成立了由总裁直管的数字化发展委员会，以及为该委员会提供智能化生产支撑的数字化创新中心，通过工业智能化和商业智能化战略，帮助企业实现生产运营管理和业务模式上的转型。

　　真相二：数字化转型，不是技术导向，而是客户为先。就数字化转型而言，技术永远是手段，解决客户的问题、满足客户的需求，才是数字化转型的G P S 。以华新的营销模式为例：依托两化融合，积极推进电商平台建设，创新和提升服务效能—— 整合物流资源，调整运输结构，提高运输效率，降低物流成本。聚焦客户体验、运营效率、业务风险，全面围绕订单交付系统完善各个环节和领域的线上交付，以实现业务线上化、数据自动化、决策智能化，实施数字化客户管理与服务。由此看来，围绕客户需求和痛点，打造客户服务全生命周期的数字化解决方案，才是数字化转型真正的起点。

　　真相三：数字化转型助力“拆墙通路” 。“ 专业人做专业事”的现代化分工体系大大提升了企业的工作效率，但另一方面，各个部门之间也形成了许多无形的“墙” —— 立场不同、利益冲突、协同不利、流程冗长、推诿扯皮等。从这个角度而言，任何一家企业，都需要将内部的“ 墙”拆掉，让内部的专业化分工畅通无阻。

　　就内部而言，企业数字<化转型恰巧可以“拆墙通路”：用数字化来打破生产、营销、采购、物流、服务、财务、人力资源等部门体系的壁垒，形成统一的数据语言，实现高效协作与交互，进而提升竞争力。以华新采购体系为例：华新创新传统采购管理模式，通过系统配置评估模型、系统自动取值并进行供应商考评打分，根据评估结果对供应商进行准入和淘汰；构建数字化采购平台，实现与供应商的协同；采用超市化采购+互联网寻源的模式，与B2B交易服务性平台对接，多电商平台配置型接入；建立公司内部备件共享体系，最大化实现集团内备件物资流通，减少存货等。

　　战略上进行顶层设计，入口上坚持客户为先，推进中不断“ 拆墙通路”，这才是传统企业数字化转型的最佳“姿势”。