银行业：制胜生态圈2.0战略

　　随着国内金融业纷纷布局泛金融生态圈，开展场景式用户运营，各家银行开始面临诸多挑战和困惑：泛金融生态业务如何与传统业务打通，重塑银行增长的二次曲线？生态圈业务如何实现“自给自足”式快速发展，找到可持续商业模式？银行如何构建价值支撑体系，在创新机制、业务经营、敏捷组织和决策机制上为新业务赋能？苦寻不得破局思路下，一些银行业CEO开始重新审视生态圈战略，怀疑其能否给银行创造出预期价值。

　　目前，领先金融机构和互联网巨头经过不断实践，已经探索出了一条生态战略赋能银行传统业务的成功路径，银行业CEO应当坚定信心，持续部署生态战略。

　　未来三年是国内银行业转型制胜的关键期。银行不仅要“以正合”，经营好“第一曲线”传统业务，还要“以奇胜”，通过“第二曲线”生态2.0战略实现成功飞跃。

　　在此过程中，银行仍需要完成两个关键升级：

　　一是战略升级。即从生态1.0战略升级为2.0战略。如果说生态1.0是银行传统业务在线上的延伸，那么来到生态2.0，银行需要在“用户运营－服务创新－价值转化”上形成经营闭环；在经营思路上，严格践行“以用户为中心，以服务为导向”。

　　二是能力升级。银行应充分借鉴互联网行业的最佳实践，打造互联网式、场景化的用户运营能力，以及能支撑业务快速创新的企业级共享能力。

　　此外，在经营上，银行需要贯彻“六化”战略：

　　GBC一体化：构建政府（G）、企业（B）、个人客户（C）生态圈一体化经营模式，促进不同客群间的相互牵引（见图1）。一方面，银行拥有大量优质的政府和企业客户，是主打C端客户经营的互联网公司所不具备的优势；另一方面，银行通过金融服务与海量客户建立业务关系后，在内部以数字化手段沉淀了大量的用户数据。

　　总分行区域网格化：建立总、分行在生态经营中的联动机制。银行应重视有区域特色的线下生态圈机会。许多银行线下场景常带有区域特色，如当地优势产业、集中运营的高科技园区等，类似的行业和地理集中度是构建生态圈的基础；与此同时，各地分行在自己的主场通常具有独特的区域性竞争优势（见图2）。

　　 前中后台组织敏捷化：在内部建立能促进跨业务、跨职能快速协同的组织机制。为适应客户对“金融+非金融”综合性创新产品及服务的需求，银行应主动打破部门墙，建立能促进跨业务、跨职能快速协同的组织机制，并通过实践不断打磨。首先，总行应成立跨部门的复合职能团队；其次，银行应在内部推行敢于创新试错的工作氛围，推动敏捷工作方法；最后，银行应设计有针对性的人员、财务、技术等管理制度。

　　客户经营互联网化：充分借鉴互联网企业的用户运营思路，通过服务创新“获客、活客”。领先银行通过招募互联网人才、引入新技术和调整组织，将传统客户经营与互联网方法相融合，收获了令人侧目的业务增长（见图3）。

　　业务能力平台化：搭建企业级的共享能力，以支撑业务的快速发展（见图4）。银行可从两方面推动业务能力平台化：首先，银行需要将生态中的场景业务，进行横向和纵向整合。其次，银行应推动资源集中和统一的技术解决方案，减少因重复开发带来的资源浪费，提升协同效率。

　　技术能力开放化：向业务伙伴输出金融科技能力，与科技合作伙伴共创产品服务，加速科技创新与传统银行业务的融合。首先，银行需开放观念，主动优化产业，将“开放、利他、共赢”作为重要合作理念；其次，开放业务，一方面向生态内业务合作伙伴输出行业解决方案和数据、技术能力；另一方面通过金融科技孵化器或创新技术投资等方式在全渠道广泛吸引高潜力高契合度的金融科技合作伙伴，向其开放应用场景及行业指导，加速创新科技成果与传统银行业务的融合，在过去银行单向输出模式基础上升级为与合作伙伴共创产品和服务。

　　在技术能力开放化过程中银行可抢占运营枢纽位置，持续借助技术驱动寻找价值的生态切入点，聚集人才、资本等资源优势，从而建立生态圈竞争壁垒。

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