公司的食物链

　　很多人把强制收购者称为“野蛮人”，这个词饱含创业者们对大资本的敌意。但同时也有很多公司想成为后者，复星、海航、万达等你熟悉的“买手”实践的都是这种梦想。把公司们看作一个生态的话，你会发现这其实是一个食物链。“买手”型公司的出现恰恰意味着一个市场正在变得成熟。无论想变成买手，还是试图防范买手，你都有必要学习成熟的买手是怎么工作的，比如从巴西起家的3G资本。百威英博亚太区副总裁王仁荣近期与《第一财经周刊》分享了他对3G资本的看 法。

　　C：3G资本和巴菲特做的事情有什么不同？

　　W：它和巴菲特相同的地方是都做价值投资，看长线。不同的地方是，巴菲特投资后旁观企业发展，不参与管理，不知道他是没兴趣还是没这方面的专长。3G资本两个都做，既做投资，又做投后管理。它不是那种财务性投资，等着分红或者低进高抛赚差价。它要么不买，买了就要控股，控股了就要派人去，然后用自己的文化改造这家公司。所以3G的团队到了中国最主要的工作就是走市场，去看不同的零售店怎么做生意、一瓶橙汁怎么卖。你很难期望巴菲特来了后去走市场。

　　C：中国公司可以从3G资本身上学什么？

　　W：赌徒精神就不要再学了。全世界都不如中国的企业家有赌徒精神，反而要学它脚踏实地的精神。3G的经营秘诀有3个，第一，精英治理。即你是否把高管当合作伙伴、淘汰机制是否坚持执行、奖罚是否分明。3G的高管团队是非常稳定的，之所以稳定，就是因为他们认同公司的这个文化；第二，成本控制。说到成本控制很多人都同意，但执行到自己身上时你可能就不同意了；第三，持续改进，比如去年省了10%，今年还要继续省出10%，它用强迫症一样的精神做事，持续挑战你，将所有东西都量化、数字化。这些理念没有什么是中国的企业家听不懂的，大家也都认同，恰恰是执行上的问题。你相信一个东西，然后把它做到，这是最重要的。

　　3G资本每收购一家公司，就会把自己的文化放进去，改造这家公司。它的文化不可以妥协。收购百威之后，3G文化也变成了百威的文化。我在百威原来的办公环境很好，办公室对面就是一个湖，3G绝对不能接受这样的文化。被收购以后，我的办公室就拆掉了。我们一开始都很难接受，觉得好好的东西再花钱拆掉是浪费，但是在他们的理念里，这是文化，是一个讯号，它要通过这个东西把“这是一家新公司”的信息传递给所有人。

　　C：这是否意味着大公司如果想转型成功，就需要像3G资本对待被收购者一样激进？

　　W：理论上是的。其实3G之所以收购那些公司，包括百威在内，还有卡夫与亨氏的合并、汉堡王，以及它之前试图收购的联合利华，都是因为这些公司过去在管理这一块往往有一些空间。你去看很多公司，一旦进入3G的视野，它们做的第一件事情就是成本控制。不然没法跟股东交代，股东可能会说“不如卖给3G吧，3G可能做得更好”，这给了很多公司压力。从另外一个层面也说明，很多公司确实有很多空间，它们本可以做得更好。

　　C：3G资本是在做二手生意吗？

　　W：不是说3G做的事情没有人做，而是3G开创了一个新的生意模式。国内也有投行这么做，他们不一定向所收购的公司派很多人，但很可能派一个财务总监、一个总经理、一个文化主管，全面改变公司文化。我相信国内会有越来越多的公司这么去做，就是当你有好的理念、可运行的模式、投资者相信你业界也相信你的时候，你就可以去做这种生意了。除了投资、成本控制，3G资本也做战略、市场经营。它不是今年买完了一个企业，明年就要卖掉，它有兴趣经营。以百威为例，3G资本收购后很舍得在这个品牌上投资，公司再控制成本，也从不砍品牌的营销费用。百威旗下的哈尔滨啤酒是最早赞助世界杯的中国品牌。在3G资本旗下，10亿美元以上的全球品牌有18个。（采访：吴洋洋）