被颠覆只是时间问题

　　贝恩公司全球资深合伙人Hernan Saenz观察到，随着中国本土企业的实力增强，出海成为趋势，但如果太过激进，可能存在风险。在中国市场，行业间的界限正在逐渐模糊，或许若干年后，已经很难再找到一个完全独立的市场，只有行业与行业形成的生态系统。

　　C：贝恩是一家管理咨询公司，过去10年，你感受到企业最明显的变化是什么，这些变化对管理咨询公司带来了什么影响？

　　S：公司深受数字化变革影响，它发生在银行业、矿业，以及各个行业，当下做的事和5年后相比都会不同。变化发生在产品、服务、商业模式，以及与客户交互的方式。它发生在B2C行业，也发生在B2B行业。处于行业中的公司都难逃被颠覆的命运，差别只是时间问题。比如电信和金融业已被影响。一些今天看似仍旧传统的行业，比如制造业，很快也会被影响，它们很快会从卖产品的公司转为做服务的公司。咨询公司过去更多提供报告，现在转变为落地解决方案的提供方，这需要更多专业领域的专家。咨询公司开始更多地使用数字化工具，提供数字化解决方案。咨询公司不再仅仅是一家公司，而是与客户、合作伙伴形成体系。

　　C：许多中国本土企业表现出不输外资企业的竞争力，你认为二者在企业管理方面各自的优势是什么，有哪些可以相互借鉴？

　　S：外企有较长的历史，运作系统非常成熟，传统管理方法更集中。它们的管理方式经过了很长时间的验证。本土企业管理系统和模式还在发展中，这是它们在当下中国市场环境中的优势。外企过去的经验反而可能成为变革中的绊脚石，有些国外的经验在中国不一定用得上。国内公司对本土市场更了解，变革更灵活，创新速度和灵活度都更有优势。对它们来说这是一个重新思考供应链、客户体验、产品服务和商业模式的好机会。中国公司出海也是一样的道理。他们要了解当地市场环境、竞争对手、顾客的组成，竞争对手在当地的情况，是不是有市场空白待填补。

　　C：客户的业绩是咨询公司成绩的最好体现，你认为提升业绩的重中之重是什么？在成本控制、提升供应链效率方面有哪些新方法？

　　S：低成本和有战略的控制成本不一样。有效控制成本要做3件事。第一是重新评估企业做事的方式、流程，重新归纳什么地方可以控制成本；第二是要从零开始看待成本控制。如果只针对一个环节，没有把业务流程完整地理清楚，成本还会回来。为了成本控制更持续有效，需要一个从零开始的解决方案，尽可能降低企业流程、产品的复杂度。第三，成本控制不是项目，是长久能力。企业可以将成本控制融入公司文化，这样降下的成本不会回来。

　　C：你认为中国市场未来5年内最有潜力的行业是什么，原因是？

　　S：现在的市场已经不是独立的市场了，比如汽车业、制造业与服务业。从数据上不难看出哪个市场增长更快，但现在我们很难单独衡量哪个行业好还是坏，而是要跟其他行业联系起来。各行业都在面临数字化冲击，需要关注生态系统。比如汽车业，以前产业链就是零件、组装等等，现在虽然汽车行业增长减缓，但如果把它看成一个生态系统，其实增长非常迅速，因为它已经不是简单的汽车问题，而是一个出行问题，或者电子化问题，一个客户大数据能帮你提升价值的游戏。有些行业以前跟汽车业完全没关系，因为转型很多机会出现，大数据、数字化、包括未来的无人驾驶。未来只要是能被数字化赋能的产业都很有潜力。没有坏的行业，只有坏的战略，对CEO来说，好消息是只要有好战略，在艰难的市场环境里也能成功。比如美国的西南航空，已经连续45年保持盈利，但其实美国的航空业非常艰难，但它们有非常好的战略。（采访：郑晶敏）