偶像的黄昏

　　“媒体喜欢结论，我是拿不出一个结论。”谈起海尔公司目前这场激进的改革，海尔集团董事局主席张瑞敏是这么回应的。

　　采访张瑞敏不是一件轻松的事情。8月的一天，我和主笔吴洋洋来到青岛海尔总部，在一个有中国传统特色的茶室里，专访了这位67岁的中国企业家。一开场，他便对媒体“成王败寇”的思维惯性提出异议。

　　我多少理解他的看法，媒体的报道在一些时候不可避免地要重视结果，并从这个结果出发展开分析，比如根据一家公司的财务表现来判断它的经营状况。我同时知道，张瑞敏这么说，也是因为他对海尔有个宏大的设想，但他无法预测未来。

　　张瑞敏执掌海尔32年，启动数次变革，每次都否定了之前的经验，并将这家公司推向一个全新境地。自以为非，是张瑞敏的方法论之一。

　　这期的封面故事描述了这次变革的过程。你能感到原来那个稳定的家电制造商形象变模糊了。如同细胞裂变，海尔分裂为无数独立的小型组织，它们直接面对用户，彼此通过有机联系形成网络状结构，即创业者平台。被改变的不仅是管理架构，还包括管理者的角色。张瑞敏不必再从上至下发号指令，他更像个组织设计师，而不像传统意义上的 CEO。

　　不过，和历次改革不同，这场自2005年启动的改革，并没有成熟的经验可借鉴。对管理学痴迷的张瑞敏说他走访西方管理学者，想寻求参考样本，但学者们找遍全球，在目前的互联网时代，大企业变革的案例几乎绝迹。

　　张瑞敏或许曾因此感到一丝恐惧。崛起于改革开放后的那一代开创型本土企业家，从彼得·德鲁克，罗纳德·科斯，吉姆·柯林斯等管理学者的经典著作中获得了最早的商业启蒙。张瑞敏回忆说，海尔此前的历次改革，多少都曾以经典管理学理论为重要参照。

　　张瑞敏无疑是这个群体中最喜欢思考管理方法和组织形式的一位。他在1980年代读到台湾版的《卓有成效的管理者》，深受触动。他同时是西方管理理论积极的践行者。由于此前改革收效明显，自1998年以来，海尔已经17次写入哈佛商学院的案例研究当中。

　　直到现在，张瑞敏仍保持对前沿思想的关注，喜欢结交管理学者而不是媒体人士。这两年他交往较多的是加里·海默、凯文·凯利、里夫金等对新经济和新的领导方式保持思考的学者。

　　但海尔无法再从他们那里直接获取既有经验，如今，张瑞敏更多是在交流和碰撞中确定自己的想法。

　　和经典管理学几乎同时衰落的，是那些明星公司在人们心中的偶像地位。张瑞敏采访中的这句话给我留下了很深印象：“你很难想象日本公司是我们的偶像，我们去日本不是学习，都是膜拜。松下、丰田，都是我们朝拜的神。”

　　从柯达到诺基亚，近年来商界残酷的起伏令张瑞敏思考企业这种组织形式是否会在未来消亡。“我的概念会瓦解。”他说。

　　传统概念的瓦解，以及偶像的坍塌，或许才是自我革新的真正起点。公司这种组织从原始社会便开始萌芽，而其形态却处于不断地更新之中，永无完善可言。

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