战略决策始于终局洞察

　　企业和组织的决策者都知道，战略是面向未来的。但在动荡、不确定、复杂和模糊的环境中，想要对未来作出客观准确的判断，几乎不可能。最终的决策，常常是基于直觉和信念，以及关键时刻“赌一把、拼一把”的风险担当。所以常见这种现象：战略一旦成功，决策者人前大秀战略的伟大英明，人后则上香拜佛，感谢上苍的庇护。

　　如果我们只看到世界的复杂、动荡，而忽视其中的简单规律，我们就可能无所适从，茫然失措。如果我们能够发掘其中的简单规律，就可能帮助我们理解和驾驭复杂的世界。伦敦大学劳伦斯·弗里德曼在其《战略：一部历史》中多次强调，“战略受制于起点，而非囿于终点。”现有的战略理论与工具，均把公司“现在”所处的环境、拥有的资源及其未来的演化，作为战略分析的出发点和重点。

　　把组织的现在作为分析的起点，有助于认识战略的初始条件和约束条件。但将终局作为战略分析的起点，则有助于确定组织的方向和目标。事实上，已经有部分企业家在商业实践中感悟到，战略决策应“洞察终局、以终为始”，并引起了广泛共鸣。

　　洞察终局，是战略决策的基础。所谓“终局”是一个相对的概念，是指决策者能够预见到的最远的、相对稳定的格局或状态。看清终局，才可能决定组织在终局中想要达到的地位，从而确定组织的愿景。

　　愿景的确定，不应是一个“半意识”的“神秘”的过程，也不能仅仅是企业家深层强烈愿望的形象化表达。在洞察终局基础上的战略定位与愿景形成，是同一问题的两个不同方面，本质上是统一的，虽然二者的顺序可能不同。有时候是先有愿景，再确定定位；有时候则反之。战略定位，既受决策者雄心、愿景的驱动，也受资源、能力的制约。而战略路径，则是决定愿景能否实现、定位能否达成的关键。

　　战略定位极其关键。在未来的终极格局中，公司应居于何种地位？公司应以何种理念、何种方式为关键利益相关者创造价值，即公司应选择何种商业模式？公司应成为一个具有何种特色的组织？

　　当组织自身是终局的重要塑造者时，合理的战略定位非常关键。在高度对抗性的环境中，追求超出自身资源能力支撑的勃勃雄心、宏大愿景，就像一只将自己想象为老虎的猫，可能因英雄气概和伟大梦想而赢得喝彩。但若自己信以为真，与老虎争夺对其生死攸关的食物，短暂的激情四射之后，便会慷慨赴死。

　　而对自身资源能力作出客观、可靠的认知，并非易事。尤其是某阶段发展较快但对对手缺乏认知的封闭组织，常常沉迷于特定阶段的相对速度优势而忽略起点差异、存量差异，以及未来整合、培育资源能力的差异，将自身的某些优势与对手的短板进行对比，产生整体优势妄想症。但是，感知到重大机遇，却不敢超越现有资源的限制，有效地开发、整合、利用外部的潜在资源，追求宏大的目标，又不可能成为伟大的企业家。二者之间如何进行平衡，对决策者战略创造力、决断力是非常重要的考验。无论如何，决策者需要认识到，潜在资源的开发、整合能力，与组织的愿景、使命、价值理念等能否得到利益相关者的广泛认同高度相关。得道多助、失道寡助，在企业竞争中，同样是适用的。