找人是天底下最难的事：看能力，更要闻味道

　　请问：谷歌最大的竞争对手是谁？

　　谷歌这么伟大的公司，难道还有竞争对手？它的对手是竞品吗？还是自己上一代的产品？

　　谷歌自己说，我们最大的竞争对手是NASA——美国国家航空航天局。

　　为什么？ 因为N A S A 会抢走谷歌的人才。和 Facebook、苹果抢人，大家互有胜负，但是谷歌的工程师收到NASA的邀请，我们几乎招架不住。所以，谁和我抢人才，我还很难对付，谁就是我最头疼的对手。

　　人才是企业最重要的资产，甚至是唯一的资产，但找人却是天底下最难的事。这么多年下来，我和很多企业家和高管交流，对找人这件事有了一些自己的理解和经验。

　　优秀公司如何招聘

　　很多人并不真正理解为什么“人”这么重要。我见过很多企业家，有深刻的洞察和商业天赋，能设计出很好的交易结构和战略模型，战略上的远见能支撑公司至少发展到100亿，但是他们常常做到10个亿就再也上不去了。

　　为什么？因为组织跟不上。只有10亿能力的组织，支撑不起100亿的战略。怎么办？这个时候他们才会觉得 “人”重要。所以，优秀的公司不仅关注业务，其实更关注人。

　　这些优秀的公司是怎么招聘的呢？我给你讲几个故事。

　　比如，一位企业家和我说，我们是“围堵式招聘”。我们业务要发展，要找到最好的人才，这些人又常常在竞争对手那里。怎么办？堵呗。我们在别人公司旁边租了一间宾馆，天天蹲点，守在别人家门口。我们把想要的人才列了一张名单，心仪的对象下班出现了，我们就走过去，“围堵”住他，向他请教问题，对他表示欣赏，给他发offer。对于好的人才，我们愿意花双倍时间，给双倍工资，一定要挖过来。

　　我问，如果这个人拒绝了你呢？这位企业家说，那我也会一直惦记着他，过一段时间我们会再去“围堵”他。三顾茅庐，一直到打动他为止。这就是“围堵式招聘”。

　　比如，雷军找人时的“马拉松式招聘”。小米刚创业做手机时，团队里没有懂硬件的，需要找一支强大的硬件团队。雷军说，这个过程很痛苦，为了找来合适的人，每天要谈10-12个小时，连续谈一个星期。不光雷军去谈，很多人帮他谈，大家一起上。只有这样，才有可能找来自己想要的人。雷军说这件事没有捷径，必须得多谈，只有多谈，才能在少部分被你打动的人里面，找到最优秀和最厉害的人加入。如果三顾茅庐没用，就三十次顾茅庐。这是“马拉松式招聘”。

　　比如，张一鸣的“收购式招聘”。字节跳动也非常重视人才，CEO经常会自己出马。有一次，张一鸣看上一个候选人，就去对方楼下咖啡馆找他，聊完后对方还是比较犹豫。没事，那就等，隔段时间就去问问情况。等了3 年后，那位候选人终于加入了字节跳动。有时候，这位候选人正在创业，这时怎么办？把他的公司买下来。张一鸣看中张楠的时候，张楠正在创业，然后他就把整个公司收购了。张楠现在是北京字节跳动CEO。为了一个人，买下一家公司，把整个茅庐都给你请来。这就是“收购式招聘”。

　　看完这些故事你有什么感觉？我对这些企业家和创业者说，找人，从来就不是一件容易的事，但现实中往往是大家都说自己很看重人才，行为上却不重视。有一些错误的动作可以马上改，有一些正确的事情可以马上做。别只让HR招聘，要亲自招人。

　　HR在招聘上起的是支持作用，老板不能只当甩手掌柜。问问自己，你跨几级招聘？

　　世界500强一般要求至少跨两级。假如你是经理，那么下面的主管和一线员工每一个人进来你都要亲自看。

　　有一次我见卫哲，他说阿里曾经是跨四级招聘。卫哲是总裁，下面有资深副总裁、副总裁、高级副总裁、总监，也就是说，每一个总监级的候选人他都要亲自看。卫哲下面有两百多个总监。

　　一定要自己去面试，不要偷懒。你可以算算，你每年花了多少时间在招人上。人找错了，后面会很麻烦，你要为此不停补位。总经理在做总监的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，而员工都在讨论国家大事。

　　看能力，更要闻味道

　　想要找到靠谱的人才，有两件事情很重要：一是能力，二是味道。

　　找人，当然要找能力强的，业务水平不行，其他再好都没用。要找到厉害的人，自己首先要能深刻理解业务，才能准确把握招聘需求，然后用一些工具来帮助自己验证。我建议企业一定要有自己的一套胜任力模型测评工具，这样招聘才不是“凭感觉”。

　　除了关注专业能力，还必须关注候选人的味道。什么意思？谷歌招人的时候经常有6个人去面试，3个人是做专业能力的测评和判断，另外3个是和业务几乎无关的人，行政、秘书、产品经理等，总之是在公司待过比较长时间的谷歌人。他们的任务就是闻味道。

　　这个人身上的味道、气场、特质、价值观和我们是不是一样？你愿意和面前的这个候选人一起去旅行吗？如果答案是否定，这个人是无法被录用的。

　　在国内，也有一家公司在这方面做得很好：阿里。阿里专门设置了“闻味官”，参与招聘的时候，部门和岗位可能完全不对口，就负责打味道分，通过一些问题来看这个人和阿里的文化是否契合。

　　比如，客户第一。不能直接问：你重视客户吗？他当然回答，我很重视啊！要把问题变成开放式问题，可以这么问：你说说在以前公司最能体现客户第一的事情。

　　比如，吃苦精神。你讲讲长这么大你吃过的最大的苦是什么？曾经有个人回答，我从上海坐火车去无锡，绿皮车厢，没空调，还是站票，站了两个小时，太苦了。最后这个人果然没被录用。

　　比如，团队合作。你说说，你印象中吃过最大的亏是什么？有人曾经说，小学四年级的时候，隔壁邻桌女同学问我借块橡皮，到现在都没还我，见面的时候，我提都不提，我很能吃亏。当然，这个人最后也没被录用。

　　这些人可能能力很强，但是身上的味道不对。味道相同的人，你应该在航班误机时愿意和他聊聊天；应该在平常生活的时候，能够坦诚地交流；应该在他说几句话之后，就愿意和他一起工作。

　　对自己想要什么样的人，应该像对自己的掌纹一样熟悉。

　　一份问题清单

　　和这些企业家交流的时候，我发现很多人在找人这件事上没有受过专门的训练。哪怕很重视，每次都亲自去看，但每次也都是面试前5分钟才看这个人的简历，随便问几个问题就下判断，这样也很难找到靠谱的人。

　　你可以提前准备一份问题清单，上面写一些你认为重要的问题。有一些问题我觉得特别好的，也一起分享给你：

　　1、你最想和什么样的人一起工作？如果再给我推荐3个你认为最优秀的人，你会选谁？

　　目的：这个问题能看出他的文化和价值观。一个人的朋友圈和周围的环境也能反推一个人的水平、格局、品味。

　　2、你和别人起过最大的冲突是什么？

　　目的：在什么情况下他忍无可忍，在什么条件下他控制不住情绪，在什么事情上他看得无比重要。

　　3、上班第一个月你准备做什么？

　　目的：候选人对工作能不能进行必要的学习以及设定自己的工作节奏。自驱的人不应该等别人给他分配任务。

　　4、在你这个岗位上你认为需要什么样的技能和才干？你认为普通人和顶尖高手的区别在哪里？

　　目的：有没有对行业和职位的洞察，对自己有没有不偏不倚的认知。

　　5、你主动修改过年度计划和指标吗？为什么？结果怎么样？

　　目的：在变化的世界需要识别风险和机遇，能不能转化目标，并且有执行下去的能力。

　　6、你的决定导致过公司受到过重大损失吗？怎么处理的？

　　目的：工作中总会犯错，但这是技术错误还是原则错误？是不可容忍的低级错误还是应该鼓励的创新错误？

　　7、项目结束后有一笔丰厚的奖金你准备怎么分配？

　　目的：团队利益与个人利益谁更重要？

　　8、做项目的时候，你的客户、老板、同事对项目分别有什么期待？

　　目的：每个人想要的都不一样，能不能洞察需求，做出平衡，还要让事情能够顺利发生和完成。

　　9、你曾经在哪件事情上想过要逾越规则，不说真话？

　　目的：一个人的原则和底线到底在哪里？

　　10，你能教我一件我不会的事情吗？

　　目的：优秀的人应该要有好奇心，还要有很好的逻辑表达能力，能让人听懂你说的话。这份清单，你可以自己设计，不断优化。拿着这些

　　问题去面试时，会更有把握找到靠谱的人。

　　找人，几乎是所有事情的源头。找人的过程很辛苦，但是找错人的代价会很痛苦。乔布斯说，我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。我大约把1/4的时间用于招募人才，多花点时间是值得的。而且一流人才大多会找来一流人才，但是二流人才会找来三流四流的人才。

　　希望你能找到合适和靠谱的人，能和这样的人一起工作。

　　祝愿：良将如潮。

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